Soft e Hard skill sono entrambi essenziali

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Gli hard skill (competenze specialistiche) e i soft skill (competenze trasversali) sono due categorie di competenze che le persone dovrebbero possedere. Sono entrambe importanti in contesti lavorativi, accademici e personali, e spesso vengono valutate nei processi di selezione e sviluppo professionale.

Gli hard skill sono competenze tangibili, misurabili e legate a conoscenze specifiche o attività concrete. Queste abilità sono generalmente apprese attraverso l’istruzione scolastica, la formazione tecnica e l’esperienza pratica. Alcuni esempi:

  • Conoscenze tecnologiche: ad esempio utilizzare certi strumenti meccanici o linguaggi di programmazione
  • Abilità linguistiche: praticare lingue straniere, produzione testi (copywriting, storytelling)
  • Competenze matematiche: risolvere problemi complessi, utilizzare statistiche
  • Competenze di settore: mediche, ingegneristiche, contabili, legali, culinarie …

I soft skill sono competenze legate all’aspetto comportamentale, sociale ed emotivo e sono generalmente più difficili da misurare degli hard skill. Alcuni esempi:

  • Comunicazione efficace: ascoltare, esprimersi chiaramente, presentare efficacemente
  • Lavoro di squadra: collaborare, risolvere conflitti, operare in gruppo
  • Problem solving: affrontare sfide, trovare soluzioni efficaci, analizzare situazioni complesse
  • Gestione del tempo: pianificare, organizzare e gestire efficacemente gli eventi
  • Empatia: comprendere le emozioni degli altri, mostrare sensibilità e rispetto

Molte ricerche di personale sono focalizzate innanzitutto sugli hard skill. Cercate un contabile? Deve conoscere la contabilità, come è giusto e ovvio. Cercate un programmatore? Deve conoscere la programmazione, come è giusto e ovvio. Tutto molto giusto e ovvio. Il risultato è però che, così facendo, ingaggiamo collaboratori come se stessimo creando una squadra di bowling, dove le abilità misurabili sono tutto ciò che conta.

Possiamo concordare sul fatto che alcune abilità hard siano essenziali. Assumere programmatori che non sappiano programmare, installatori che non sappiano installare, progettisti che non sappiano progettare è una pessima idea. Ma le competenze hard non devono diventare la sola colonna portante del processo di recruiting. Eppure il 90% del focus dei selezionatori viene speso sugli hard skill e ai soft skill rimane un misero 10%.

La maggior parte dei libri di testo che gli studenti affrontano e dei test che sostengono, riguardano le abilità professionali (hard). Concentrandoci su queste competenze comunque essenziali, abbiamo conseguentemente diminuito l’attenzione sulle abilità soft che comunque contano molto. Proprio il fatto stesso di chiamarle soft (morbide) sembra suggerire che siano opzionali.

In realtà, cosa fa fallire le organizzazioni di successo? Cosa fa svanire quote di mercato, rallentare l’innovazione, perdere clienti? Come spiegare che organizzazioni simili, con persone con competenze professionali simili, si ritrovino con risultati diversi? Le abilità professionali possono essere imparate. Nessuno è nato conoscendo l’ingegneria, il copywriting o il design. È ragionevole pensare che tutto ciò si possa insegnare. Ma non abbiamo tutti lo stesso livello di capacità quando bisogna prendere decisioni, mostrare entusiasmo, confrontarsi con la paura, parlare autorevolmente, lavorare in gruppo, dire la verità, ispirare gli altri, fare più di quanto viene richiesto, prendersi cura di colleghi o clienti, essere disposti a cambiare lo status quo.

Le aziende investono troppo poco nella formazione delle competenze soft, probabilmente pensando che queste siano innate e non possano essere più di tanto insegnate. Si pensa che siano talenti (che si possiedono oppure no). Ma le abilità soft possono essere apprese (o, almeno, migliorate) così come si possono apprendere quelle hard. Le impariamo a volte per caso, a volte per osmosi dagli incontri che abbiamo con insegnanti, genitori, capi e il mondo intero. Anche se sono difficili da misurare, ciò non significa che non possiamo migliorarle e praticarle.

Il problema alla base

Perché così tanta attenzione agli hard skill? Il problema di fondo è che molte aziende sono sempre in affanno. Quante volte avete letto un annuncio di lavoro come questo: cercasi Junior Software Developer, 2-3 anni esperienza, competenze Front-End/Back-End/DevOps per azienda giovane e dinamica. Richiesta autonomia e capacità di operare in team. Questa è la forma. Passiamo ora alla sostanza. Proviamo a leggere questo annuncio tra le righe:

  • Back-End/Front-End/DevOps: che sappia fare tutto
  • Azienda giovane e dinamica: disorganizzati e sempre in emergenza
  • 2-3 anni di esperienza: non c’è tempo e modo di svezzare
  • Autonomia: si gestisca da solo
  • Capacità di lavorare in team: obbedire e farsi andare bene anche ciò che non va bene
  • Junior: pagato il meno possibile

In sintesi, l’azienda vuole un Senior pagato da Junior e questa è la classica situazione, in teoria, Win – Lose (Win/azienda – Lose/candidato: l’azienda riesce a ottenere tutto quello che serve e il candidato, pur di lavorare, si adatta), ma che si dimostrerà presto Lose – Lose in quanto non si troverà quasi nessun candidato adatto e, se e quando arriverà qualcuno, questi se ne andrà non appena avrà alternative migliori.

Possiamo cambiare?

E allora come si cambia? Si cambia organizzandoci per tempo e, in relazione ai soft skill, come dice il guru del marketing Seth Godin, smettendola di chiamarli soft. Sono invece abilità interpersonali. Sono capacità di leadership, carisma, diligenza e contributo. Chiamiamole abilità reali, cioè che contano realmente:

  • Reali perché funzionano, perché sono al centro di ciò di cui abbiamo bisogno
  • Reali perché un candidato che abbia le capacità professionali necessarie, non ci sarà di aiuto senza queste capacità umane

Le competenze reali (soft) non possono sostituire le competenze professionali (hard). Ciò che possono fare è amplificare i fattori che state già misurando. Immaginate un collaboratore con le giuste competenze professionali: produttivo, qualificato, esperto. Il suo curriculum può dimostrarlo. Ora aggiungeteci qualche aggettivo tra questi: perspicace, carismatico, concentrato, attento all’obiettivo, stimolante, motivato, generoso, empatico, coerente, ascoltatore, paziente. Cosa succede alla vostra organizzazione quando qualcuno con queste abilità entra in squadra?

Secondo l’Harvard Business Review, il 69% dei manager si sente a disagio nel comunicare con i collaboratori. Comunicare con il proprio team è scomodo perché abbiamo costruito sistemi di conformità e comando che lo rendono difficile. Chiediamo alle persone di essere macchine da lavoro e di lasciare fuori la loro umanità. Usiamo l’autorità gerarchica per cambiarne il comportamento. Sovrapponiamo gli obiettivi di profitto aziendali e il pensiero a breve termine (il famoso “dobbiamo chiudere il trimestre!”) al desiderio assai umano, al netto dello stipendio, di fare un lavoro soddisfacente e realizzarsi.

E allora come fare? Una parte della risposta al dilemma la troviamo nella parola purpose (in italiano: scopo):

  • Il purpose delle organizzazioni è di creare un business valido e sostenibile nel tempo. Non possiamo farlo se siamo sempre in emergenza. Se stiamo chiudendo buchi e spegnendo incendi. Se non sappiamo creare e organizzare un team. Se non poniamo attenzione a quelle competenze soft (reali) che fanno realmente la differenza
  • Il purpose dei collaboratori è guadagnare bene (il giusto) ma anche di fare un lavoro soddisfacente, dove svilupparsi e crescere. Come dice qualcuno: la vita è troppo breve per sprecarla facendo cose senza senso. Accetteremo situazioni insoddisfacenti solo se non avremo alternative o se del lavoro non ce ne importerà poi molto (e da qui nasce il Quiet Quitting: fare il minimo indispensabile, senza entusiasmo, senza voglia o possibilità di trovare uno scopo)

In conclusione, vorrei dare alle aziende 2 suggerimenti assai concreti:

  1. Iniziate le vostre attività di recruiting PRIMA che si apra il buco. Quando riceverete una dimissione o avrete necessità di espandervi, avrete già un’idea di dove e come reperire quella risorsa. E come formarla e inserirla in azienda. Se non sapete come fare, fatevi aiutare, da me o altri
  2. Passate da una valutazione 90%-10% (hard skill vs. soft skill) a una valutazione 50%-50%. Gli hard skill sono essenziali. I soft skill anche. E smettiamo, come detto, di chiamarli soft skill. Se vale la regola 50%-50%, soft e hard skill sono entrambi skill essenziali

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Primo Bonacina
Primo Bonacina
Bergamasco di nascita (1961), bresciano di adozione e internazionale per professione, si occupa da sempre di IT e Digitale. Primo in ordine temporale a laurearsi (1984) presso la neocostituita Facoltà di Informatica di Milano ha operato con ruoli di responsabilità crescente per aziende multinazionali dell’IT, tra cui Olivetti, 3Com, Tech Data, Microsoft e Acer. Nel 2014 ha creato un’attività di servizi e consulenza commerciale, marketing, HR e imprenditoriale, PBS – Primo Bonacina Services. Nel 2019 ha co-fondato e dirige RADIO IT.

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