Da sempre le aziende si preoccupano della produttività. Al centro della loro capacità di creare profitti c’è la semplice formula “lavoro prodotto per ogni euro speso”.
Frederick Taylor è stato un ingegnere e imprenditore statunitense, iniziatore della ricerca sui metodi per il miglioramento dell’efficienza nella produzione (da cui il termine di “taylorismo”, per riferirsi alla teoria da lui elaborata). Taylor è noto per aver usato un cronometro per rivoluzionare la produzione di beni materiali. Misurando le quantità prodotte da ogni persona sulla linea di produzione o di assemblaggio, è stato in grado di aumentare notevolmente le quantità di beni che un’azienda, ad esempio Ford, poteva produrre per unità di tempo.
Lavorare secondo un sistema come questo può essere estenuante per i dipendenti. Da un lato (ma questo è un aspetto che alcuni trovano positivo) porta con sé la certezza di sapere cosa ci si aspetta in ogni dato momento, dall’altro lato porta a continue tensioni verso il miglioramento (“se riusciamo a produrre 100 pezzi all’ora, perché non 101? Perché non 102” e così via all’infinito) e quindi diventa un continuo tiro alla fune tra le tranquillità e il profitto.
Oggi viviamo in un mondo sempre più digitale. Si parla di “economia delle idee”. Si pensa che le nuove professioni siano lavori difficili da misurare con un cronometro. Un cantautore geniale può scrivere in pochi minuti una canzone migliore di quella che io scriverei in un anno. Un valido sviluppatore di software è in grado di creare algoritmi più efficienti della media dei suoi pari. Un avvocato capace vince cause che altri perderebbero.
Come li misuri? A ore? Ovviamente no! E invece sì, è proprio quello che accade! In uno studio legale si fatturano le ore. Lo stesso vale per i programmatori freelance che, quasi sempre, sono pagati a giornata o a ora.
La verità è che le aziende cercano sempre di misurare la produttività. Lo devono fare oppure corrono il rischio di fallire o, quanto meno, di diventare irrilevanti. I meccanismi possono variare dal compenso per unità di tempo (ma tenendo comunque traccia dell’output prodotto e dell’impatto creato) fino al pagamento per ogni telefonata o vendita o clic.
Non tutto è però esattamente misurabile con precisione. Perciò, quando i manager hanno avuto problemi nel misurare l’effettiva produttività, hanno comperato il nostro tempo (stipendiandoci) e poi hanno stratificato “processi” e burocrazia come sostituto dell’effettiva analisi di produttività.
Ma ora le possibilità di misurazione sono ovunque, liberi professionisti e freelance sono più facili da trovare, il lavoro viene spesso “atomizzato” e segmentato in piccoli pezzi che poi si riuniscono in un processo. Quindi la misurazione, in teoria, non è più un problema irrisolvibile
In questi tempi stiamo fortemente accelerando nell’adozione di smart working e remote working. Possiamo definirlo lavoro a distanza, ma la definizione smart è meglio tradotta con autogestito.
Sempre più, il passaggio a giornate autogestite, lavorando da casa, concentrandosi sui progetti e non semplicemente vendendo il nostro tempo, aumenterà. D’altra parte, prima che il lavoro di fabbrica o d’ufficio diventasse la norma, tutto ciò era normale: un artigiano faceva il suo lavoro di bottega (ad esempio, impagliava una sedia) e veniva pagato a pezzo prodotto e venduto.
La verità è che le aziende non si fideranno dei dipendenti solo perché questi glielo chiedono. Lo faranno quando crederanno di essere di fronte a persone che possono uscire fuori dalla comfort zone, fare la differenza, portare un contributo superiore alla media. Tutte le altre, le misureranno biecamente.
Ci sono alternative? Forse sì. L’alternativa a essere controllati da remoto consiste nell’aumentare la quota parte di lavoro veramente difficile da misurare, indirizzandosi verso lavori dove le competenze “soft” sono decisive, puntando alla sperimentazione, alla novità e alla leadership, lavorando alla “frontiera”, un po’ come i pionieri del West. Ciò non è però da tutti.
Questi lavori sono i più difficili da ottenere, da mantenere e sono gravosi proprio perché meno misurabili. Sono però quelli che creano incrementi di valore, che fanno la vera differenza anche se sono difficili da specificare e gestire.
Attenzione però. È improbabile che l’evoluzione del lavoro smart ci porti ad attività in cui qualcuno ci dice cosa fare, ma, al contempo, ci consente di allocare liberamente tempo e sforzo, e tutto questo senza misurare la nostra produttività. Perché una cosa che tutti sappiamo è che se qualcosa può essere misurato, prima o poi, lo sarà.
In sintesi: il lavoro smart è, in gran parte, il lavoro che ci attende in futuro e, probabilmente, rimarrà con noi anche quando la pandemia sarà finita (non illudiamoci: dopo l’emergenza virale, avremo l’emergenza energetica, poi quella del riscaldamento globale, poi quella ecologica, poi quella economica … insomma ci sarà sempre un buon motivo per diventare più smart) ma stiamo ancora imparando ad organizzarci.
Il mio pensiero è che le aziende seguiranno probabilmente due modalità organizzative tra loro alternative:
- Misurare le attività, il che vuol dire, piaccia o meno “controllo remoto” (in vari modi: non pensiamo solo a una telecamera puntata su di noi)
- Misurare i risultati, il che vuol dire, piaccia o meno, continuo stress nella direzione di produrre risultati qualitativamente e quantitativamente validi
I dipendenti ne dovranno prendere atto. Ma, se sceglieranno il “lavoro flessibile” (che sempre più spesso somiglia al “lavoro a cottimo”), il lavoro a domicilio, quello che Seth Godin, in un suo paper, chiama “cottage work”, potranno recuperare pezzi di vita e di flessibilità.
