Metà, due terzi, tre quarti: lo svantaggio e vantaggio sistemici

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Quando le prime automobili furono immesse sul mercato, non potevano certo competere con la trazione a cavallo, fosse essa in sella o tramite carrozza. Era una cosa normale. Avevamo avuto migliaia di anni per migliorare la nostra capacità di condurre un cavallo e la tecnologia automobilistica era ancora agli inizi. Le strade erano poche, non asfaltate e difficili da percorrere. Le stazioni di servizio erano scarse. Le auto stesse erano lente, costose e inaffidabili.

Più o meno la stessa cosa è successa quando le auto elettriche sono arrivate sul mercato. Le prime risalgono addirittura alla fine del XIX secolo, ma non ebbero successo a causa dei costi elevati delle batterie e della scarsa autonomia. Nel XX secolo, le auto elettriche, per lungo tempo, furono ancora relegate in secondo piano dalle auto a carburante, più economiche e con maggiore autonomia. L’evoluzione delle batterie agli ioni di litio ha però contribuito alla diffusione delle auto elettriche: queste batterie sono più efficienti e hanno durata maggiore rispetto alle batterie al piombo-acido utilizzate nelle prime auto elettriche. Questo ha reso queste nuove auto più accessibili e ne ha fortemente accresciuto l’autonomia.

In realtà, quando nasce una nuova tecnologia, questa si trova quasi sempre in una sorta di svantaggio sistemico. All’inizio di una nuova generazione di strumenti in genere non esiste infatti un sistema pronto all’uso destinato ad accoglierli e molti potenziali clienti preferiscono aspettare che questo nuovo sistema diventi pronto.

Altri però non aspettano. Sono gli early adopter o comunque coloro che, non appena vedono che un nuovo interessante prodotto o servizio si concretizza, iniziano i primi esperimenti di utilizzo. Se si aspetta che la nuova tecnologia sia migliore della precedente, si corre infatti un grosso rischio. Alcuni concorrenti avranno già dedicato del tempo ad apprendere la novità e, cosa ancora più importante, a costruire sistemi (ed “ecosistemi”: i loro e quelli dei loro partner) attorno ad essa. Così facendo, guadagneranno clienti che potrebbero in seguito essere recuperati a fatica. Questi concorrenti potrebbero infatti crearsi un vantaggio che potrebbe durare nel tempo, quanto meno fino alla successiva innovazione.

Alcuni esempi

Alcuni musicisti hanno iniziato a sperimentare con gli strumenti elettronici un decennio prima di altri loro contemporanei, creandosi un vantaggio competitivo. Ma, quando parliamo di innovazione tecnologica, non dobbiamo pensare solo all’elettronica, al digitale o all’Intelligenza Artificiale. Pensiamo anche a cose molto concrete e anche manuali. All’innovazione in cucina, nell’agricoltura, nell’edilizia, nella cura dei giardini. Se un giardiniere non acquista sradicatori di erbacce e soffiatori di foglie perché sono costosi e non sono poi così convenienti nel breve periodo, probabilmente non ne svilupperà le competenze d’uso e si troverà spiazzato quando la tecnologia e i sistemi diventeranno più efficaci. Il che, prima o poi, succederà.

Lo stesso vale per le società di media che, nel passato, hanno difeso a lungo un modello di contenuti costosi supportati da pubblicità, pur sapendo che probabilmente non sarebbe durato a lungo. Ad esempio, il fashion magazine Vogue è nato nel 1892. Quanto contava Vogue nel passato? Quanto poteva influenzare il mondo della moda? Moltissimo. Quanto conta Vogue ai giorni nostri? Probabilmente ancora abbastanza come il film Il Diavolo veste Prada (uscito nel 2006) ci ricorda. Quanto conterà tra 10 o 20 anni? Non lo sappiamo, ma forse non allo stesso modo. Probabilmente ci saranno allora diverse credibili alternative a un magazine patinato e costoso.

3 suggerimenti

Insomma, quando c’è un nuovo ciclo tecnologico, i sistemi non possono fare a meno di migliorare, ed è probabile che anche la tecnologia alla base lo faccia. Vi vorrei proporre 3 pratici suggerimenti:

  1. Quando una nuova tecnologia è efficace al 50% rispetto alla precedente, è opportuno (meglio: è sostanziale dovere) cominciare ad apprenderla e a comprenderne le implicazioni sul nostro business e su quello di clienti e partner (ricordiamoci che le aziende sono sempre più basate su ecosistemi)
  2. Quando raggiunge i due terzi, dovremmo prendere in considerazione la creazione di una divisione, una nuova linea di prodotti o un nuovo approccio che la adotti
  3. Quando raggiunge i tre quarti, dovremmo agire con urgenza. O ne facciamo già parte o forse è già tardi. Altri saranno più avanti di noi. Potrebbe essere il caso di acquisire un concorrente più avanti di noi o comunque di attuare azioni decisive per (cercare di) recuperare il tempo perso

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Primo Bonacina
Primo Bonacina
Bergamasco di nascita (1961), bresciano di adozione e internazionale per professione, si occupa da sempre di IT e Digitale. Primo in ordine temporale a laurearsi (1984) presso la neocostituita Facoltà di Informatica di Milano ha operato con ruoli di responsabilità crescente per aziende multinazionali dell’IT, tra cui Olivetti, 3Com, Tech Data, Microsoft e Acer. Nel 2014 ha creato un’attività di servizi e consulenza commerciale, marketing, HR e imprenditoriale, PBS – Primo Bonacina Services. Nel 2019 ha co-fondato e dirige RADIO IT.

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