mercoledì 5 Ottobre 2022
16.3 C
Milano

Dimensione vs. velocità: il dilemma dell’innovazione

Condividi

Se confrontate un coffee shop Starbucks di New York del 2012 con quello aperto recentemente a Milano in piazza Cordusio, non noterete colossali differenze (magari alcuni dettagli nell’allestimento, ma non granché nella sostanza). Ma se li confrontate con i negozi originali aperti a Seattle nel 1971, la differenza è sorprendente.

Lo stesso discorso vale per McDonald’s. Passiamo a Apple: quando, nel 1984, il Mac è stato lanciato c’erano solo una dozzina di persone dedite allo sviluppo, eppure furono in grado di lanciare un prodotto che cambiò le regole del gioco.

Oggi Apple ha più di mille volte gli ingegneri di allora ma è chiaro che è facile lanciare con costanza nuovi prodotti altrettanto rivoluzionari. Lo stesso discorso vale per Google (almeno a prima vista, il motore di ricerca sembra sempre uguale, anche se sotto sotto, continua a cambiare) e altre grandi aziende.

Questo stato di cose non riguarda solo i top brand. Praticamente ogni organizzazione, prima o poi, raggiunge un punto in cui il ritmo dell’innovazione rallenta in parallelo alla crescita delle dimensioni e della storicità.

Questo per diverse ragioni:

  1. Il cosiddetto debito tecnico (o architetturale), ovvero il risultato di scorciatoie prese per far funzionare le cose in un certo momento. Ne consegue che il sistema non è più così espandibile in quanto buona parte dell’architettura obbedisce a parametri definiti
  2. La complessità intrinseca nelle grandi organizzazioni. Pensiamo alla regola delle strette di mano. Se siamo in due ci stringiamo la mano (1 stretta, 2 persone, rapporto 0,5). Se siamo in 3, stringo la mano a te e poi all’altro e quindi voi vi stringete la mano (3 strette, 3 persone, rapporto 1). Proseguendo, si scopre che l’ammontare delle strette di mano necessarie è basato sul numero “n” di persone: n*(n-1)/2. Nove persone hanno bisogno di 36 (9*8/2) strette con un rapporto strette/persone di 4, quindi 8 volte maggiore di quello 2 persone. In altre parole, un’organizzazione più complessa implica più incontri, approvazioni, coordinamento, tempo consumato ad abilitare e spiegare (e non a fare)
  3. I clienti sono certamente il principale asset aziendale, ma anche un potenziale freno all’innovazione. Loro non hanno necessariamente piacere che l’azienda cambi continuamente lo stato delle cose. Diciamo la verità: quanti di voi si entusiasmano all’idea di passare a una nuova versione di un sistema operativo o di un’applicazione ?
  4. Il canale dei partner, similarmente ai clienti finali, ha propri obiettivi e un proprio ritmo per raggiungerli, e spesso questi partner non hanno tutta questa fretta di studiare, pensare, riprogettare, introdurre cambiamenti per loro e per i loro clienti
  5. Le istituzioni finanziarie (banche, borsa, investitori) spesso cercano di evitare l’ignoto (“Il prodotto vende, non bruciamolo”)
  6. Il freno manageriale che si palesa quando la gestione operativa sostituisce la leadership capace di osare. Le persone vengono promosse perché sanno fare un certo lavoro: quello che stanno facendo in quel momento. E l’innovazione non è sempre un’opportunità. Al contrario, spesso è una minaccia allo status quo.

Alcuni suggerimenti per guidare il cambiamento

I punti indicati precedentemente sono reali (a volte più, a volte meno: dipende da situazioni, momenti e mercati). Ignorarli non è il modo migliore per far funzionare le cose. Così come non lo è imporre ai propri collaboratori di stravolgere il proprio approccio naturale. Servono opzioni ragionate per guidare il cambiamento.

Vi propongo 3 alternative:

  • La continuità (crescita incrementale). Questo è ciò che fanno parecchi marchi noti. Nel momento in cui si è raggiunto il successo, ci si accorge che la massa dei clienti non ha grande fame di innovazione. Loro vogliono che manteniate le promesse, non vogliono sorprese, bastano efficienza e prezzi ragionevoli. Magari apporterete piccoli miglioramenti al prodotto o al servizio secondo scadenze regolari e darete prevedibilità alle offerte e ai prezzi. Tutto ciò vi permetterà di raggiungere più clienti con un impatto positivo immediato. Le piccole innovazioni sono, infatti, ciò che evita alle organizzazioni di restare troppo indietro rispetto a competitor fortemente innovativi, facendo sì che per lungo tempo, anche anni, il gap non sia così rilevante. A quel punto sarete forse diventati un “follower” come Yahoo, Chrysler o Nokia (ma poco male: magari vi farete comperare da Microsoft)
  • Il rifacimento strutturale selettivo. Create un cosiddetto “Skunk works” (letteralmente: skunk = puzzola), la denominazione ufficiale della divisione di Lockheed Martin dedicata ai velivoli sperimentali, creatrice di progetti di grande rilievo quali l’aereo spia U-2, l’SR-71 Blackbird, il caccia stealth F-117 Nighthawk, il caccia di 5ª generazione F-22 Raptor e, attualmente, il F-35 Lightning II. Nelle nazioni anglofone, il termine “Skunk works” è utilizzato per descrivere un gruppo all’interno di un’organizzazione che gode di elevata autonomia con il compito di lavorare su progetti avanzati e senza doversi preoccupare troppo della burocrazia. In poche parole , un progetto quasi isolato dal resto dell’organizzazione, un manipolo di marines per conquistare quella maledetta collina. Analogamente, immaginate di essere una software house e di dover rifare da zero il codice sorgente mentre il team principale manutiene l’esistente. Oppure ancora, isolate la vostra cash cow, la parte aziendale che produce liquidità e risorse, e staccatela dal resto dell’organizzazione, creando un team che, come sopra, riparta su qualcosa di nuovo. Forse tutto ciò all’inizio non funzionerà, ma se agirete ripetutamente alla ricerca dell’innovazione guadagnerete un’esperienza e una capacità di cambiare che, alla fine, vi ripagheranno degli sforzi
  • Le acquisizioni selettive. Se siete grandi, potete acquisite aziende più piccole, ma dando loro autonomia operativa e di innovazione, isolandole dalle burocrazie interne e facendo in modo che la loro carica innovativa contamini i pachidermi aziendali. Magari potrete poi, selettivamente e progressivamente, inserire le loro soluzioni nella vostra offerta, combinando l’energia e velocità delle start-up con la capacità di scala delle grandi organizzazioni

In conclusione, ho dovuto affrontare spesso queste scelte nella mia carriera, e nessuna di esse è facile né ovvia. Ma è la scelta in sé che non può essere trascurata.

L’innovazione non è facile da introdurre in azienda ma è linfa vitale e imprescindibile.

LASCIA UN COMMENTO

Per favore inserisci il tuo commento!
Per favore inserisci il tuo nome qui

Questo sito usa Akismet per ridurre lo spam. Scopri come i tuoi dati vengono elaborati.

Primo Bonacina
Primo Bonacina
Bergamasco di nascita (1961), bresciano di adozione e internazionale per professione, si occupa da sempre di IT e Digitale. Primo in ordine temporale a laurearsi (1984) presso la neocostituita Facoltà di Informatica di Milano ha operato con ruoli di responsabilità crescente per aziende multinazionali dell’IT, tra cui Olivetti, 3Com, Tech Data, Microsoft e Acer. Nel 2014 ha creato un’attività di servizi e consulenza commerciale, marketing, HR e imprenditoriale, PBS – Primo Bonacina Services. Nel 2019, assieme a Matteo Ranzi, ha co-fondato e dirige RADIO IT e Podcast Italia Network.

Altri Editoriali

L’Occidente ha sbagliato

Il sapere è potere se è applicabile. La conoscenza...

Il momento del coraggio

C'è una guerra in corso, alle porte dell'Europa. E...

Siamo pronti per il ritorno del “lavoro a cottimo”?

Da sempre le aziende si preoccupano della produttività. Al...

Il luogo: l’ufficio. La variabile: il tempo

Oggi molti di noi, per lavorare, vanno in ufficio....

Il lavoro del futuro: industriale o artigianale?

Circa 50 anni fa, Greg Oldham e Richard Hackman...

Disruption, in viaggio verso il nuovo

Se ci pensate bene, nella drammaticità di quello che...