Digitale e sostenibilità, chiave per lo sviluppo del business

A far cambiare idea anche ai più scettici sono stati i numeri. Quelli che hanno certificato come investendo in modelli, processi e tecnologie finalizzati a garantire una migliore sostenibilità ambientale, si arrivi quasi sempre a una maggiore capacità competitiva, velocità di innovazione, migliore efficienza organizzativa, riduzione di costi.

È ormai evidente, così come i principali analisti sostengono da alcuni anni nelle loro “prediction”, che la disruption sia diventata strutturale alla natura di ogni business. Disruption sia globali che, pandemie a parte, portano a importanti revisioni geopolitiche attraverso conflitti e ridefiniscono centri di potere economico e flussi di merci; sia locali, con continui cambiamenti nei modelli competitivi e di innovazione dei prodotti e dei servizi nei differenti mercati.

In un contesto quindi dove la domanda va indirizzandosi sempre più verso nuovi modelli di consumo con prodotti e servizi sostenibili, le imprese stanno negli ultimi anni disperatamente cercando modelli produttivi, logistici, organizzativi e di processo in grado di reggere questa transizione. E queste linee guida le stanno trovando nei parametri, nelle normative, nelle scelte tecnologiche che definiscono uno sviluppo sostenibile dal punto di vista ambientale, rispetto al passato. In questo percorso molti aspetti organizzativi e culturali possono essere indotti dalle tecnologie digitali, con impatti che attraversano l’intera struttura di impresa. Da un lato, quello tecnologico, abbiamo infatti:

• la ricerca di una nuova efficienza energetica dei sistemi e dei data center;
• l’utilizzo di applicazioni e di analisi dati sempre più smart e a base AI orientati all’eliminazione delle inefficienze;
• l’innervazione nei sistemi informativi di agenti software AI per agevolare, velocizzare e rendere sempre più business oriented il lavoro delle persone;
• sistemi di AI per una governance architetturale e applicativa autonoma e smart orientata all’efficienza dei flussi di dati e dell’operatività dei sistemi;
• uno sviluppo applicativo oggi influenzato da tecnologie AI per un green coding orientato a ridurre il consumo di energia e l’impatto ambientale delle applicazioni. La logica è ottimizzare le risorse hardware per ridurre le emissioni dei data center (strutture dati e algoritmi ottimizzati per eseguire task complessi utilizzando meno cicli di Cpu);
• Ottimizzazione nella gestione dei dati riducendo il trasferimento di questi attraverso la rete migliorando l’interazione tra database e storage e innumerevoli altre iniziative di razionalizzazione tecnologica e di notevole impatto ambientale e organizzativo come, ad esempio, lo smart working.

Dall’altro lato, quello organizzativo-gestionale, abbiamo una strategia di sostenibilità presa come reale metodologia per giungere a miglior efficienza, flessibilità e capacità innovativa/competitiva che investe i centri vitali dell’impresa:

• Il CEO e il top management acquisiscono appieno il valore economico e competitivo della scelta di sostenibilità operativa, organizzativa e tecnologica e attuano strategie e decisioni per diffonderla in modo strutturale in azienda;
• Il CFO sostiene le esigenze tecnologiche e applicative legate ai diversi progetti di sostenibilità delle varie business unit con budget dedicato;
• L’area marketing rifugge il green washing per trasferire invece nei prodotti e nei servizi un nuovo modello culturale aziendale che va davvero orientandosi alla sostenibilità non limitandosi a un supporto di facciata o a iniziative di brand;
• La Ricerca & Sviluppo sposa appieno il concetto di sostenibilità “by design” in cui l’elemento di efficienza e minore impatto ambientale, sia per prodotto sia per servizio, è integrato fin dalla progettazione;
• Se del CIO abbiamo visto sopra quali possono essere alcune scelte tecnologiche di sostenibilità, ogni altra componente aziendale deve essere convinta che questo tema sia una reale scelta strategica. Basti pensare, ad esempio, al ruolo cruciale che è chiamato ad assolvere oggi l’area HR nella ricerca reale di competenze nuove nel pieno di questa fase di transizione dove i giovani, con competenze tecnologiche e culturali innovative, sono i primi ambasciatori e realizzatori di un cambiamento green.

Mantenere un vantaggio competitivo nel cambiamento continuo

A darci un’ulteriore misura della necessità per le aziende di procedere secondo obiettivi e processi fissati da una metodologia di riferimento all’interno del grande ambito della sostenibilità, viene una ricerca McKinsey di fine dello scorso anno, su come le aziende top performer sfruttano il loro vantaggio competitivo per migliorare di continuo la propria strategia. Si tratta di una mole di dati notevole, ricavata dalla McKinsey Global Survey su un campione di oltre 1250 executive e manager worldwide e su un vasto ambito di settori. In estrema sintesi, certifica la variabilità continua del business prevista per i prossimi anni e la necessità di dotarsi di linee guida di riferimento per riuscire a sostenere il proprio vantaggio competitivo.

Tanto per iniziare, ben un terzo degli intervistati ritiene che la natura del proprio vantaggio competitivo cambierà in modo significativo o addirittura completo nei prossimi cinque anni, mentre diventerà più complessa la soglia da raggiungere per una reale differenziazione con gli altri competitor. Questi top manager, ben il 79% del campione, ritengono inoltre che nei prossimi tre anni saranno alle prese con un cambiamento profondo del proprio core business model attualmente vincente. Un cambiamento che ritengono indispensabile per sostenere innovazione e risultati economici.

È la natura stessa del vantaggio competitivo costruito che dovrà essere cambiata nei prossimi tre anni. E la minaccia maggiore proverrà dall’esterno del proprio settore. Oltre il 40% degli intervistati cita infatti le tendenze esterne o i rischi posti dalle new entry nel proprio mercato, come ad esempio le aziende tecnologiche, tra le minacce principali. Una trasformazione del modello di business tradizionale che richiede una capacità di risposta in termini di innovazione, flessibilità organizzativa e nuova cultura imprenditoriale da attuare in tempi relativamente brevi. Una sfida non proprio semplice, tant’è che l’11% dichiara addirittura ad oggi un’oggettiva incapacità a focalizzare uno scenario alternativo nel quale il proprio contesto aziendale possa tramutarsi in un nuovo vantaggio competitivo.

I top perfomer del campione McKinsey, secondo le loro dichiarazioni, fanno un uso diffuso delle tecnologie di AI per l’analisi delle informazioni, dei contesti, dei percorsi di innovazione. Analizzano i flussi di investimento, le acquisizioni, i brevetti, gli step evolutivi dei progetti in corso con le start up, misurano il feed back dei propri prodotti e dei servizi, controllano i competitor per verificare nuove opportunità ma soprattutto per gestire le minacce emergenti al loro attuale vantaggio competitivo. Tutto viene passato al setaccio da software smart AI per data analytics ad ogni livello, attività che si riversa poi in scelte di processo, di organizzazione flessibile e di competenze in continua evoluzione.