È da tempo ormai che la trasformazione digitale del business riguarda ogni settore e ogni impresa. Ma certo l’accelerazione è risultata evidente in questi anni di forte disruption a causa di pandemia, di guerra Russia-Ucraina, di sfide ambientali e di riassetti geopolitici globali. Un mercato mondiale diventato “fluido e liquido” in costante cambiamento al quale, giocoforza, le imprese devono allinearsi in modo dinamico sia nei loro modelli organizzativi e culturali, sia nelle scelte tecnologiche per sostenere un continuo ridisegno di processi e di offerta di prodotti e servizi.
La digital transformation del business è proprio questo: non solo servizi digitalizzati e prodotti fisici sempre più smart (softwarizzazione), ma anche e soprattutto infrastrutture hardware e software di backend a supporto del business, alle supply chain, all’interpretazione delle dinamiche dei mercati, al rapporto con clienti e fornitori. Tutto è ormai basato sulla capacità di utilizzare al meglio le tecnologie Ict per creare differenziale competitivo.
Tra andamento imprevedibile della domanda, tipologie differenti di consumatori, offerte personalizzate per profili di clienti ricavati dall’analisi continua di ogni tipologia di dato, il concetto forte che ha senso portare in azienda è quello dell’ “assemblaggio”, della rapida componibilità sia sotto il profilo dei modelli organizzativi, come insegna la metodologia Agile (che punta a strutture organizzative flessibili, di piccoli gruppi, interattive e con processi ricorsivi di avanzamento condiviso), sia sul fronte tecnologico, con architetture open, integrabili, applicazioni intuitive, tecnologie autonomous smart in grado, attraverso software di AI Analytics, di guardare in tempi rapidi e in forma continua (quando non in real time) ai dati per ottimizzare i processi e le funzioni.
Una recente indagine McKinsey ha sondato 1.331 business leader di imprese di tutto il mondo per approfondire le loro strategie di digital transformation. Il dato di partenza è che nove su dieci c-level hanno affermato che la propria azienda ha affrontato almeno un’importante trasformazione digitale, con impatti sul business, negli ultimi due anni. Gli approcci sono differenti, tutti complessi: buona parte del campione, ad esempio, ha oggettive difficoltà a rilevare una diretta correlazione tra lo sviluppo di business, l’aumento di fatturato e un maggiore controllo di costi con l’avvio di una strategia di digital transformation; tuttavia, soprattutto per le aziende con risultati di business molto significativi (i top performer), le spese in tecnologia sono state di gran lunga maggiori del resto del campione e il valore di business rapportato all’investimento Ict risulta evidente.
Per quale obiettivo avviene la digital-business transformation? Per sviluppare nuovi digital business da cui ricavare nuovo fatturato (è stata la risposta di circa un terzo del campione); per affermare una presenza in mercati importanti e in forte trasformazione (circa un altro terzo); per sviluppare nuove competenze digitali da integrare nella propria organizzazione (attorno al 20%). Molti studi concordano circa la necessità di finalizzare un’azione decisa di trasformazione digitale (con supporto di budget e commitment da parte del C-level) che vede maggiore probabilità di successo rispetto a strategie incrementali. Sulle tecnologie di impresa, tema che affronteremo nel prossimo articolo, è forte la necessità di un continuo update sugli skill necessari rispetto a tecnologie che, se da un lato semplificano l’attività di impresa, dall’altro necessitano di competenze importanti passando dalla specifica conoscenza di dettaglio a una logica di governance complessiva.
In stretto rapporto al concetto di governance intelligente su infrastrutture autonomous e smart vi è l’opportunità della messa a punto di un modello di “connessione dell’innovazione già presente in azienda”, la costruzione cioè di un’intelligenza collettiva che gli strumenti Ict devono saper mettere a fattor comune per reggere la complessità competitiva. Ciò avviene connettendo dati, analisi, modelli, applicazioni, creatività, specificità professionali e culturali, rimodellando di continuo i processi e le competenze necessarie. Un puzzle che può essere armonizzato solo grazie a una flessibilità digitale e organizzativa senza la quale non può esistere vera competitività.