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Servitization in Italia: una strada tortuosa e in salita

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Negli ultimi anni si è parlato spesso di Servitization a indicare un processo di revisione del modello di business in cui servizio e prodotto si integrano in modo indissolubile per migliorare il supporto ai clienti e ai loro processi e formare un rinnovato binomio in cui il valore dell’unione è maggiore della somma delle parti.

Parlare di Servitization significa fornire servizi diversificati e a valore aggiunto a supporto della vendita sino ad arrivare, in alcuni casi, a una vera e propria metamorfosi del proprio core business spostandolo da prodotto a servizio.

Si pensi, per esempio, al passaggio dalla vendita di stampanti a quello di un servizio in abbonamento che si fa carico anche della manutenzione e dalla fornitura di consumabili. Oppure a modelli di vendita in cui ciò che si vende all’utente finale è la possibilità di gustarsi un caffè, facendo  scomparire la distinzione tra venditore della macchina per prepararlo e quello della materia prima.

La Servitization è motivata dall’esigenza delle aziende di ampliare e diversificare la propria offerta per diventare più efficaci e competitive ed è legata a doppio filo con gli strumenti di automazione e la digitalizzazione.

Per diverso tempo, i temi tecnologici sono stati indicati come i principali ostacoli a una diffusione pervasiva di questo modello ma, oggi, questa scusa non regge più.

Scompaiono i limiti tecnologici

La strada verso la trasformazione digitale ha avuto una forte accelerazione a causa della Pandemia che ha contribuito anche a cambiare ciò che muta più lentamente: la mentalità degli utilizzatori finali.

A livello di connettività a banda larga l’Italia negli ultimi anni ha fatto passi da gigante e ora tutte le regioni del Paese presentano un tasso generale di copertura NGN (Next Generation Access) superiore al 60% dei civici. Inoltre siamo alle porte dell’avvento pervasivo del 5G che eliminerà definitivamente ogni limite prestazionale in mobilità.

Il cloud non è più una promessa, ma una realtà, anche e soprattutto in modalità ibrida.

Anche l’innovazione a livello software con le nuove modalità di sviluppo fornisce un contributo che va nella direzione dell’efficienza e delle prestazioni.

L’Internet of Things (IoT) è un’altra componente abilitante, soprattutto per una penetrazione in ambito manifatturiero, ed è a un buono  stadio di sviluppo sebbene, per varie ragioni, meno avanzato di quanto previsto solo 5 anni fa dagli analisti; comunque tale da offrire un livello di affidabilità ed efficienza adeguato per predisporre piattaforme in grado di raccogliere e distribuire dati legati al prodotto e a supporto della gestione del suo ciclo di vita.

E per chi ha poche risorse interne nessun problema, grazie al contributo del numero crescente dei Managed Service Provider.

Un trend che non decolla

Nonostante la rimozione degli impedimenti tecnologici la Servitization in Italia non decolla.

Soprattutto non lo fa in ambito manifatturiero, dove servirebbe molto per consentire all’Italia di difendere il suo posto di settima potenza manifatturiera mondiale.

Le ragioni sono diverse.

La prima e più basilare è la naturale resistenza al cambiamento che interessa l’essere umano; e più è drastico il cambiamento, tanto maggiore è la resistenza.

Cambiare modello di business, per un’azienda, è un passaggio molto impattante che richiede un avvallo che parte dal vertice aziendale e una condivisione a tutti i livelli sottostanti.

A livello del vertice va osservato che l’Italia ha un tessuto imprenditoriale vecchio, per mentalità e anagrafica, in cui la direzione aziendale è spesso in mano alla proprietà e senza che sia ancora avvenuto il cambio generazionale dei manager.

Anche nel comparto IT, depositario della gestione tecnologica della Servitization, si registra la mancanza di un ricambio generazionale e di nuove risorse specializzate in temi quali la sicurezza informatica, gli analytics, IoT, intelligenza artificiale e machine learning.

Modificare il modello di business significa mutare anche la relazione tra azienda e cliente.

Anche i responsabili commerciali (che pur dovrebbero apprezzare le nuove opportunità) si trovano a disagio con i nuovi modelli di Servitization, restando più ancorati alle loro abitudini in un Paese, come l’Italia, dove in molte zone (per esempio, quella che i suoi abitanti si pregiano di chiamare Triveneto) il dialetto è ancora un requisito imprescindibile per potersi fare ascoltare dai clienti.

E poi il cambiamento andrebbe anche comunicato e gli ultimi anni sono stati tempi duri (più del solito) per il marketing.

Infine, un ostacolo importante è che molte delle aziende italiane pensano ancora di potercela fare con il vecchio modello, puntando sulla sola innovazione di prodotto, sulla relazione personale con il cliente e sulla presenza storica all’interno del loro mercato di riferimento, preferendo aspettare che passi questo periodo di crisi (ma poi arriverà qualcos’altro).

Una strada che non si può ignorare

Se non proprio la completa evoluzione verso modelli di Servitization, il rafforzamento del servizio all’interno del proprio modello di business è una strada che non è possibile pensare di evitare.

Sarebbe meglio passare in fretta dal chiedersi se il cambiamento possa risultare vantaggioso in favore di un dilemma, più Shakespeariano, dell’essere o non essere.

Semplicemente, pensare di poter porre le basi per una azienda che prosegue e continua a crescere non affrontando in modo significativo e pervasivo alcuni temi come la digitalizzazione, il cloud, il rafforzamento dei modelli di servizio e il cambiamento nell’interazione con i clienti significa porre le basi per un’azienda che “non è” o perlomeno che a breve “non sarà più”.

È però altrettanto vero che c’è una storia che nessuno racconta ed è che l’innovazione e la trasformazione digitale a volte lasciano vittime sulla strada.

Ci sono aziende italiane che hanno provato a percorrere la strada del cambiamento e dell’innovazione e hanno fallito.

Non ci sono riuscite perché qualcosa si è inceppato, perché l’approccio ha creato divisioni con pezzi di business che proseguivano in modo non integrato a due differenti velocità, perché il cambiamento non è stato abbastanza pervasivo, perché si sono sbagliati i tempi o le modalità di comunicazione o perché si sono scelti i partner sbagliati che non hanno garantito l’efficienza di processo promessa ai clienti.

Oppure perché sono stati digitalizzati i processi per fare le stesse cose di prima, sostanzialmente nello stesso modo, aggiungendo al più un po’ di prestazioni e il supporto del lavoro da remoto. Un boomerang.

Il modello va cambiato ma non in modo fine a sé stesso.

La direzione da seguire viene dalle origini, da quell’articolo del 1988 scritto dai ricercatori Sandra Vandermerwe e Juan Rada in cui venne coniata questa nuova terminologia e che aveva come titolo Servitization of business: Adding value by adding services”.

La differenza resta, allora come oggi, la capacità di aggiungere valore.

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Riccardo Florio
Riccardo Floriohttp://www.riccardoflorio.it
Laureato in Fisica, ricercatore, tecnologo, giornalista iscritto all'Ordine, utilizza i computer dal 1980 e da oltre vent'anni opera nel settore dell'editoria IT. E' cofondatore e attuale general manager di Reportec ed è direttore responsabile delle riviste Direction e Partners. È coautore di innumerevoli libri, rapporti, studi e Survey nel settore dell’ICT.

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