IT e sostenibilità: da moda a modelli di innovazione

È indubbio che esistono in questi anni di “machismo” dilagante, almeno due visioni della società, della vita e quindi anche del modo di fare impresa. La prima è di sfruttamento intensivo di persone e territori e di priorità del proprio interesse geopolitico a scapito degli altri e dell’ambiente. La seconda, etichettata per ragioni di comodo come più idealista e meno pratica, è quella di una visione in cui, attraverso un principio di “take care”, di prendersi cura, si sviluppano in modo pragmatico politiche e strategie più inclusive di persone e di rispetto e valorizzazione dell’ambiente per le quali sono ormai acclarati i benefici di carattere economico, di efficacia e di sviluppo territoriale e sociale. Solo un paio di anni fa Capgemini aveva realizzato uno studio su 668 organizzazioni mondiali per valutare l’impatto delle strategie di sostenibilità sui rispettivi business: le aziende che applicavano criteri di sostenibilità (nelle tecnologie, nell’organizzazione, nei prodotti, nelle catene del valore) registravano risultati migliori in termini di fatturato totale per dipendente superiori dell’83% rispetto alla media, e margini di profitto importanti rispetto sia alle aziende che non adottavano questi criteri sia a quelle imprese ancora nelle fasi iniziali di sperimentazione.

Modelli e best practice per l’innovazione

Il digitale, specchio della natura umana, non poteva non metterci di fronte a una scelta tra queste due opposte visioni. Ma la seconda, una digitalizzazione rispettosa della sostenibilità, se declinata nel contesto dello sviluppo del business di impresa, oltre a essere un elemento abilitatore di risultati, diventa strumento per affinare modelli organizzativi, di produzione e di distribuzione rappresentando di fatto delle linee guida e delle best practice per supportare l’innovazione (da qui l’impatto rilevato dallo studio Capgemini non solo sui costi risparmiati ma sulla generazione di nuovo fatturato). È anche ormai un riferimento metodologico di efficienza e flessibilità all’interno di una disruption che è divenuta strutturale del modo di fare business, dato che le imprese si trovano sempre più a fronteggiare rischi di ogni tipo: crisi economiche, climatiche, recessioni, pandemie, guerre, flussi migratori e di merci in ridisegno continuo. Un quadro di instabilità nel quale l’IT gioca un ruolo di primo piano in quanto la tecnologia è al tempo stesso problema e soluzione delle tematiche di sostenibilità. Se da un lato, infatti, la crescita esponenziale della domanda di elaborazione, dove cloud, AI e in genere la diffusa digitalizzazione della società richiede data center sempre più estesi con consumi energetici da tenere sotto controllo, dall’altro lato sono le stesse tecnologie AI, IoT, di sviluppo software e tante altre ancora che possono essere adottate per risolvere il problema: per misurare e monitorare l’efficienza dei sistemi e delle applicazioni, ridurre il loro impatto ambientale (usare ad esempio green coding per produrre algoritmi con consumo energetico ottimizzato), ottimizzare i processi sia elaborativi sia di flusso organizzativo con specifici tool di governance e di fatto migliorare il lavoro e l’esperienza digitale di milioni di persone.

Tutte le componenti aziendali devono andare nella stessa direzione

Si tratta tuttavia di azioni che per essere efficaci devono assumere una dimensione di “strategia aziendale globale basata sulla sostenibilità”, portata avanti non solo dal top management ma da ogni componente aziendale. E con un’azione decisa, supportata da adeguati investimenti, altrimenti l’impatto, dicono i dati, risulta limitato. Il Ceo deve per forza essere guida e spingere il cambiamento culturale; il Cfo favorire i flussi di investimento in questa nuova direzione; Il Cmo deve, come marketing, evitare il facile “green washing” e spingere all’adozione diffusa di protocolli e processi davvero orientati alla sostenibilità; l’Hr sostenere il cambiamento organizzativo e la ricerca di nuove competenze; la Ricerca e Sviluppo pensare a una progettazione sostenibile “by design” e il Cio ripensare i fondamenti architetturali dei sistemi informativi, ottimizzando le risorse e i consumi, lavorando su una maggiore “trasversalità” applicativa, organizzativa e di processo tra i silos aziendali per ridurre ridondanze e sprechi. Senza dimenticarsi di far evolvere l’ecosistema dei partner, a cominciare dalla scelta di terze parti “ecosostenibili” certificate.

Un recente lavoro dell’Osservatorio “Digital e Sustainable” della School of Management del Politecnico di Milano ha analizzato, in Italia, l’impatto di questo fenomeno. E nelle premesse viene sottolineato come sia ormai inevitabile calare il concetto di sostenibilità nei processi di impresa e di innovazione digitale attraverso almeno quattro direttrici:

• nella stessa ragion d’essere dell’impresa (chi l’ha detto che il raggiungimento di fatturato debba per forza passare da sfruttamento e devastazione? Perché un’identità e un business aziendale non può svilupparsi attraverso un riconoscimento di valore sociale e inclusivo – ricordiamoci Adriano Olivetti – e per quanto riguarda i nostri tempi attraverso un rispetto e una valorizzazione ambientale?);
• nel dialogo con le altre forze in campo (governi-imprese-società);
• nella capacità di coniugare gli inevitabili trade-off tra tensione al profitto e responsabilità sociale (capacità di perseguire la mission tenendo presente un interesse collettivo più grande);
• nell’inserirsi in un contesto culturale generale, soprattutto oggi di area europea, con una maggiore sensibilità su queste tematiche tanto da diventare fattore di distinzione nello scacchiere mondiale.

Non è questo lo spazio per i dati (solo un’indicazione: il 93% delle grandi imprese in Italia – 81 aziende con oltre 250 dipendenti – investe intensamente in sostenibilità mentre delle 568 piccole e medie imprese solo il 42% ha un focus marcato sul tema) ma per capire quanto siano differenti le strade seguite dalle aziende, può servire un accenno ai motivi che spingono agli investimenti e che li frenano (abbastanza comuni tra le diverse dimensioni aziendali): tra i primi troviamo la reputazione e l’immagine aziendale; la rilevanza del tema per l’azienda; la necessità di una conformità normativa; una ricerca di efficienza e di riduzione di costi; la differenziazione rispetto ai concorrenti. Tra i motivi di freno: elevati costi di realizzazione; mancanza di informazioni su opportunità e benefici; mancanza di competenze e incentivi pubblici; assenza di metriche chiare per valutare i progressi conseguiti; difficoltà a trovare partner per supportare la trasformazione (questo soprattutto nelle Pmi).

Un percorso, quindi, dove la volontà di cambiamento è un elemento primario. Non più, come alcuni anni fa, per seguire una sensibilità ambientale di immagine ma per adottare modelli di efficienza, risparmio e di innovazione che rappresentano ormai dei riferimenti certi per sviluppare il business.