Nel mondo della grande distribuzione organizzata (GDO), la gestione dei prezzi è uno degli strumenti più delicati e, allo stesso tempo, più potenti per garantire sostenibilità economica e competitività. Tra promozioni e campagne di sconto, spesso si dimentica che la vera leva di controllo e posizionamento è costituita dai prezzi continuativi.
Cos’è lo strategic pricing?
È qui che entra in gioco lo strategic pricing, un approccio strutturato alla determinazione del prezzo di listino che permette di superare il modello reattivo basato unicamente sulla marginalità e sul confronto con i prezzi della concorrenza nelle aree geografiche limitrofe, per costruire una strategia di prezzo coerente, invece, con l’identità e il posizionamento voluti dal distributore.
“Avere un approccio strutturato al prezzo significa, innanzitutto, chiedersi quale sia il ruolo strategico che si intende assegnare alle diverse categorie di prodotto all’interno dei punti vendita – precisa Mirko Gubian, global demand senior manager & partner di Axiante -. Non si tratta solo di fissare un margine o reagire alle politiche aggressive dei concorrenti. Il cuore dello strategic pricing è decidere quale funzione attribuire nella propria proposizione di prodotto alle diverse mercologogie.”
Una catena di distribuzione potrebbe, per esempio, decidere di posizionare i suoi marchi come l’opzione a minor costo oppure come quella col miglior rapporto qualità/prezzo. Oppure scegliere di avere differenti linee (entry-level, standard e premium) per consentire al consumatore di trovare l’offerta più adatta a lui.
“In assenza di uno strategic pricing si rimane ‘vittima’ delle decisioni di fornitori o competitor – osserva Gubian –. Impostare un proprio sistema significa, invece, definire regole coerenti per ogni prodotto con l’obiettivo di offrire al consumatore un assortimento chiaro, strutturato e coerente rispetto alla strategia d’insegna.”
Per garantire la credibilità di un posizionamento strategico è fondamentale costruire regole di coerenza per ogni categoria merceologica in base alle quali definire le scale di prezzo (le cosiddette “price ladder rules”) ovvero organizzare gerarchicamente i prezzi secondo una logica condivisa e riconoscibile dal cliente. Per esempio, se un prodotto a marchio X è percepito come meno qualitativo rispetto a uno analogo di marca Y, dovrà avere un prezzo inferiore, anche se questo comporta per il venditore ottenere un margine unitario più basso.
In questo senso, spiega Gubian, predisporre un’opportuna scala di prezzi significa interpretare il percepito del cliente e tradurlo in una logica coerente, e ciò indipendentemente dalle azioni dei competitor o dal margine ottenibile su ogni prodotto.
L’impatto dei prodotti ad alto attenzionamento
La percezione di prezzo è uno degli elementi più rilevanti nella costruzione dell’immagine di un brand nel settore della grande distribuzione. La differenza di costo per uno stesso prodotto, se confrontata tra due punti vendita appartenenti a catene diverse, può condizionare in modo significativo l’opinione del consumatore, portandolo a ritenere un’insegna più economica o, al contrario, più costosa rispetto a un’altra.
Non tutti i prodotti, però, hanno lo stesso peso nel formare questa percezione. È qui che entra in gioco il concetto di attenzionamento: alcuni articoli, definiti prodotti ad alto attenzionamento, sono oggetto di un interesse maggiore da parte dei clienti. Si tratta spesso di prodotti di largo consumo, inseriti con frequenza nel paniere d’acquisto abituale, che diventano veri e propri indicatori della politica di prezzo di un retailer.
“Esistono prodotti che, anche senza esplicita evidenza, agiscono da benchmark impliciti nella mente del cliente, orientandone la percezione complessiva del posizionamento di prezzo di quell’insegna- osserva Gubian -. Se un cliente, per esempio, trova gli spaghetti n.5 da 500 grammi significativamente più costosi in un punto vendita rispetto a un’altro, questo sarà sufficiente ad alimentare la sua percezione che una catena di distribuzione è, in generale, più costosa rispetto all’altra”.
Classificare correttamente i prodotti in base al loro livello di attenzionamento consente, pertanto, di gestire con maggiore accuratezza quelli più sensibili dal punto di vista dell’immagine.
“Per questo motivo – continua Gubian – ogni proposta di variazione di prezzo su un prodotto ad alto attenzionamento attiva un workflow di approvazione dedicato, progettato per evitare modifiche che possano danneggiare la percezione e la reputazione del brand”.
Un prodotto ad alto attenzionamento può essere spesso uno molto venduto, ma questa non è una regola assoluta. Individuare i prodotti appartenenti a questo cluster strategico è il risultato della competenza del category manager, figura centrale nella gestione dell’assortimento e della strategia di pricing. La conoscenza dei category manager va però anche tradotta in un sistema di classificazione strutturato, da tenere costantemente aggiornato in accordo ai dati forniti da società specializzate come ad esempio Nielsen.
Mappatura e regole: gli step operativi di uno strategic pricing efficace
L’implementazione di una soluzione di strategic pricing passa, nel dettaglio, attraverso tre fasi successive definite: la definizione dell’importanza che voglio attribuire a ogni categoria di prodotto, la mappatura accurata dell’anagrafica articoli, l’introduzione delle regole di prezzo.
“Il sistema di strategic pricing, una volta impostato, verifica costantemente che i prezzi siano coerenti con le logiche definite e, se un prodotto risulta fuori range, propone un intervento correttivo del prezzo tenendo conto di margini, scala prezzi, elasticità della domanda e altri parametri – spiega Gubian -. Il software propone una modifica di prezzo, ma la decisione finale è sempre nelle mani del category manager o del buyer”.
Un software di gestione strategica del prezzo consente di illustrare visivamente il modo in cui si ‘muovono’ le diverse categorie e fornisce anche stime sull’elasticità della domanda rispetto al prezzo sebbene, afferma Gubian: “La possibilità di valutare in modo esatto a che prezzo vendere, che volumi ottenere e quale sarà il margine è un calcolo complesso, basato su un approccio algoritmico e pertanto indicativo per il numero troppo elevato di variabili da interpretare. Quindi queste indicazioni trovano il loro massimo valore se accompagnate dalla perizia e dall’expertise dei category e dei buer”.
Il ruolo chiave del price manager e la governance del processo
L’adizione ottimale di un modello di strategic pricing richiede un altro tassello: introdurre in azienda la nuova figura del price manager che non è chi decide i prezzi al dettaglio, ma è il garante della coerenza del processo.
“Il price manager è l’owner del processo ma non è il decisore finale sul prezzo di vendita che è invece appannaggio di category manager e buyer – precisa Gubian – Rappresenta in un certo senso il ponte tra regole, dati e persone. Questa figura garantisce che le regole siano rispettate e che il sistema venga aggiornato in linea con i cambiamenti del mercato.”
Ogni soluzione di strategic pricing deve essere in grado di misurare con precisione i risultati generati. Questo significa andare oltre il margine percentuale e analizzare il contributo in termini assoluti di ogni singolo articolo, famiglia e categoria di prodotti.
“Il sistema deve misurare la marginalità reale, tenendo conto anche dei premi di fine anno riconosciuti dai fornitori – spiega Mirko Gubian –. Durante l’anno può sembrare che alcuni prodotti generino una perdita, ma spesso si tratta solo di un effetto contabile destinato a riequilibrarsi alla chiusura dell’esercizio con i premi garantiti dal fornitore per il raggiungimento di volumi prefissati.”
Le realtà della GDO dispongono in genere già di sistemi di misura e quindi è essenziale che una soluzione di strategic pricing sia in grado di interfacciarsi col sistema di reporting e il gestionale già esistenti.
A questo punto viene naturale porsi la domanda: perché un’azienda che ha già una buona marginalità, dovrebbe predisporre un sistema strutturato di gestione strategica dei prezzi continuativi?
“Ciò che effettivamente ti dà lo strumento è il controllo – precisa Gubian -. Il valore non risiede solo nell’aumento del margine, ma anche nella comprensione delle ragioni che lo generano, al fine di acquisire la capacità di mantenerlo nel tempo. Per esempio, essere in grado di gestire situazioni di discontinuità, per esempio anche nel momento in cui in una determinata zona entrano dei competitor o i costi di acquisto di alcune categorie di prodotto raddoppiano (come avvenuto col caffè negli ultimi due anni). In un mercato in costante evoluzione, questo è il vero obiettivo ultimo di una strategia di prezzo strutturata”.
Il ruolo di Axiante
Axiante opera come business innovation integrator sfruttando le potenzialità della piattaforma di strategic pricing sviluppata dal partner Blueyonder affiancando le aziende in termini tecnologici ma anche strategici e organizzativi.
Mirko Gubian spiega che l’intervento di Axiante inizia con una fase di analisi delle strategie di prezzo già in atto presso il cliente, seguita da una verifica puntuale sui dati reali di vendita per far emergere incongruenze o opportunità di miglioramento. Durante la configurazione del sistema, le regole individuate vengono “tradotte” all’interno della piattaforma, mentre il knowledge transfer garantisce al team interno l’autonomia nella gestione quotidiana delle regole di pricing. In questo modo, l’azienda non si limita a un’implementazione tecnologica, ma acquisisce competenze e processi che le permettono di mantenere e aggiornare autonomamente la propria pricing strategy nel tempo.
Molto spesso lo sviluppo di un progetto di strategic pricing diventa l’occasione per una revisione organizzativa e per l’introduzione della figura del price manager.
“L’implementazione generalmente parte da una fase pilota che coinvolge una selezione di categorie e di punti vendita rappresentativi del mix globale dell’insegna. Questo approccio risponde all’esigenza di affinare il progetto limitando l’impatto del cambiamento. Solitamente un progetto di questo tipo arriva a conclusione in un tempo variabile da quattro a sei mesi, in funzione del numero di categorie selezionate e della complessità del cliente”.
La soluzione di strategic pricing proposta da Axiante è adatta anche per retailer di dimensione più piccola, con vendite a partire da 200-250 milioni di euro l’anno.