La rivoluzione industrial avanza e fa leva sulla digital transformation e sulla a convergenza tra mondo fisico, digitale e biologico. Marco Comastri suggerisce come affrontarle
L’attuale accelerazione dei cambiamenti tecnologici dovuti alla trasformazione digitale ed economica rende difficile prevedere come si evolverà il panorama del business nei prossimi anni. Quello che però si può affermare, osserva Marco Comastri, General Manager EMEA di CA Technologies, è che ancora troppe aziende non riescono a tenere il passo con il ritmo accelerato del cambiamento, assunto basato sul dato concreto che solo il 50 per cento delle aziende presenti nella classifica Fortune 500 dell’anno 2000 è ancora in vita.
Quello che se ne deduce è che la stragrande maggioranza delle realtà aziendali dovrebbe innovare in tempi più rapidi e gestire il cambiamento con maggiore competenza, per poterne sfruttare al massimo il potenziale e promuovere il benessere della forza lavoro, per creare maggiore prosperità e migliorare la società.
«Ritengo sia giunto il momento che gli amministratori delegati e i consigli d’amministrazione – ovunque risiedano – adottino modelli e metodologie Agile: un approccio nuovo che pervaderà il mondo aziendale per dar vita a un’economia flessibile e innovativa, più consona alla rivoluzione tecnologica in atto», suggerisce Comastri.
Approcciare il cambiamento in modo “Agile”
In particolare, se ci si riferisce al software come strumento per il cambiamento, negli ultimi decenni è andata diffondendosi la pratica di rilasciare il software in modo incrementale anziché in un’unica soluzione, dando precedenza agli elementi più importanti in ciascuna sua release.
Tale approccio, divenuto noto sotto il nome di metodologia Agile, richiede però, mette in guardia il manager, una collaborazione transfunzionale e un’attenzione costante al risultato offerto al cliente, anziché fare semplicemente affidamento a metriche indirette per prendere decisioni e valutare la performance.
Mentre la metodologia Agile è applicabile a livello di team o di prodotto, l’approccio per cui Comastri spezza più di una lancia interessa l’intero apparato organizzativo. Un esempio, tra altri migliaia simili, è General Electric (GE), che ha applicato il metodo Agile per accelerare la propria transizione da conglomerato industriale a leader digitale del suo settore industriale.
Le ricerche di mercato evidenziano pur tuttavia che tra il dire e il fare c’è di mezzo il classico mare.
Un’indagine condotta nel 2016 coinvolgendo professionisti IT in tutto il mondo ha rilevato, osserva Comastri, che mentre il 51% delle aziende “tende” verso un’impostazione Agile, solo il 16% lo ha pienamente adottato.
«Per declinare un approccio Agile sull’intero perimetro aziendale sono necessari provvedimenti radicali e una guida decisa che miri ad abbattere i silos del business e persino le strutture dipartimentali presenti in azienda. È indispensabile modificare o sostituire eventuali processi e tecnologie poco idonei allo scopo e predisporre un ambiente e team adeguati, che incoraggino la collaborazione e la dinamica decisionale», nota però Comastri, «Adottare una leadership Agile significa anche essere “agile” in ambito operativo – ovvero prendere le decisioni nella giusta sequenza. I vertici aziendali devono interpretare il loro ruolo come quello di soggetti Agile, in grado di classificare il carico di lavoro arretrato per ordine d’importanza, per poi smaltirlo in base al livello di priorità. Il tradizionale ciclo di pianificazione strategica annuale va sostituito (o almeno integrato) con una pianificazione in tempo reale, basata su problematiche concrete, per poter allocare risorse e attuare strategie secondo criteri più dinamici».
Benefici rapidamente conseguibili
Di certo inizialmente si dovranno affrontare resistenze. Una impostazione Agile produce i suoi frutti in tempi talmente rapidi, osserva Comastri, che il personale interessato dal cambiamento se ne fa immediatamente promotore.
Se correttamente formati, i team Agile possono partire a tutta velocità, accogliendo con favore l’eliminazione dei silos funzionali controproducenti e la riduzione di eventuali interdipendenze.
In definitiva, e non è difficile essere d’accordo con il manager, quando le esigenze degli utenti finali sono poste al centro di un’azienda, emergono chiarezza e coesione e le persone acquisiscono la fiducia necessaria per prendere le decisioni migliori per il business aziendale; nel momento in cui soddisfano i bisogni dei clienti in modo visibilmente più efficiente, i team sentono di poter realizzare appieno il potenziale disponibile.