Nel post-pandemia abbiamo compreso che “tornare alla normalità” è un’illusione. La normalità, se mai è esistita, ha mutato radicalmente forma, influenzata da una convergenza di instabilità geopolitica, sociale ed economica senza precedenti. Per orientarsi in questa nebbia costante, il paradigma BANI, proposto dal futurologo Jamais Cascio, offre una lente interpretativa più accurata rispetto al passato.
BANI descrive una situazione in cui i sistemi sono Brittle, fragili, e sembrano reggere finché non cedono di colpo. Le persone e le organizzazioni diventano Anxious, ansiose, perché il carico decisionale cresce mentre le certezze diminuiscono. Le dinamiche diventano Nonlinear, non lineari, perché piccoli eventi generano effetti sproporzionati. I contesti appaiono Incomprehensible, incomprensibili, con nessi causa-effetto che diventano opachi e spesso emergono solo a posteriori.
Per le aziende tecnologiche, e quindi per CIO, CTO, CISO, responsabili di infrastrutture, piattaforme e prodotto, il paradigma BANI non è una teoria astratta, ma un moltiplicatore quotidiano di complessità. Da un lato, la tecnologia è diventata l’infrastruttura invisibile del quotidiano e ogni discontinuità tecnica ha impatti reputazionali e operativi immediati. Dall’altro, aumentano vertiginosamente le interdipendenze: piattaforme, cloud, API, ecosistemi di partner, AI e flussi di dati massivi.
In un mondo non lineare, una dipendenza “secondaria” può trasformarsi improvvisamente nel punto di rottura principale e ogni discontinuità tecnica ha impatti immediati su operatività, fiducia e reputazione.
L’incomprensibilità cresce quando i sistemi complessi, come le automazioni basate su algoritmi di machine learning e intelligenza artificiale, prendono decisioni o influenzano risultati in modo difficile da spiegare razionalmente attraverso i vecchi modelli logici.
Dal controllo al sensemaking
In questo scenario, come suggerisce il framework Cynefin di Dave Snowden e Mary Boone, più che pensare a “controllare” diventa vitale aumentare la capacità organizzativa di “dare senso” (sensemaking) a ciò che accade, aumentando così la capacità di apprendimento e resilienza del sistema. Quando i nessi causa-effetto si fanno labili, il team va riprogettato: non più solo come unità esecutiva e di gestione operativa, ma come luogo di elaborazione collettiva capace di mettere insieme segnali deboli, prospettive diverse e dati incompleti per navigare i vincoli reali.
Se i team funzionano come isole disconnesse, la fragilità complessiva del sistema aumenta in modo significativo. La soluzione proposta da Dave Snowden e Mary Boone è di adottare un modello decisionale che migliori la resilienza in grado di gestire situazioni complesse, incerte e imprevedibili, in cui i team funzionano come nodi connessi all’insegna del paradigma probe-sense-respond (sperimenta, percepisci, rispondi).
In questa prospettiva, il coaching, se correttamente posizionato, smette di essere un intervento di “manutenzione” individuale e diventa un acceleratore di sensemaking: aiuta leader e team a rendere visibili assunti impliciti e pattern ricorrenti, trasformando l’ambiguità del mercato in scelte strategiche praticabili.
Ridefinire il team oltre la somma dei singoli
Per comprendere perché il coaching sistemico diventa rilevante per la leadership tecnologica serve soffermarsi su un’idea di team non come somma di singoli talenti, ma come entità collettiva ovvero un sistema di relazioni e interazioni che può sviluppare capacità e potenziale per perseguire uno scopo e obiettivi condivisi. Questa definizione sposta radicalmente l’attenzione dal “chi ha bisogno di migliorare” al “che cosa il team deve imparare a fare insieme” per affrontare sfide che nessun singolo, da solo, potrebbe gestire.
Peter Hawkins con il concetto di Systemic Team Coaching (STC) porta lo sguardo ancora oltre. Un team non è efficace solo perché collabora bene internamente o produce output puntuali, ma perché crea valore per tutti gli stakeholder oltre i propri confini, servendo il sistema in cui è inserito. In un mondo BANI, la performance interna è necessaria ma non più sufficiente. La differenza è data dalla capacità di leader e team di leggere le interdipendenze e di connettersi a clienti, funzioni trasversali, partner e regolatori, trasformando ciò che si apprende in valore che circola nel sistema, invece di restare confinato dentro una stanza delle riunioni.
Il coaching come infrastruttura strategica
Se accettiamo che il team è un sistema aperto inserito in una rete di dipendenze, il passaggio al Systemic Team Coaching diventa decisivo. In base a questo presupposto, la complessità non si governa con una riunione in più, con vecchie best practice o con team isolati a elevate performance, ma con team che creano valore sistemico. Questi gruppi lavorano attivamente per ridurre l’attrito lungo la catena del valore, rendendo espliciti i trade-off affinché le decisioni prese in un punto non generino fragilità impreviste a valle. Per i manager tecnologici questo è un tema molto concreto, perché i trade-off sono continui: velocità contro stabilità, automazione contro controllo, time to market contro hardening, standardizzazione contro autonomia, efficienza dei costi contro ridondanza, sperimentazione contro governance.
In questo quadro il coaching non va trattato come un benefit “nice to have” ma come una vera e propria infrastruttura. Un benefit si consuma individualmente, è utile e apprezzato, ma rimane spesso separato dal modo in cui l’organizzazione produce valore. Un’infrastruttura, invece, cambia il modo in cui il lavoro scorre: è il campo dove le decisioni maturano e l’apprendimento si stabilizza nel tempo. Quando il coaching è progettato come capability organizzativa, diventa un meccanismo stabile per trasformare i feedback esterni in miglioramenti rapidi e competenze diffuse.
Nuove metriche per un nuovo mondo
Per le organizzazioni, questo implica un cambio di paradigma anche nella misurazione del successo e nel disegno dei processi di sviluppo. La domanda per la funzione Risorse umane (HR) e per i manager non deve più essere “quante persone hanno fatto coaching?”, ma: che cosa ha imparato il sistema grazie al coaching? Quali decisioni oggi prendiamo con maggiore velocità e accuratezza? Dove abbiamo ridotto i costi nascosti di escalation e incomprensioni tra funzioni? Come abbiamo reso più chiari i mandati e più robusti i feedback loop con i nostri stakeholder?
Il paradigma BANI ci insegna che, quando un sistema impara, il valore non resta bloccato nel singolo o nel team, ma si propaga attraverso confini, funzioni e clienti, diventando resilienza collettiva, capacità di adattamento e fiducia operativa. In un mondo non lineare, questa è l’unica forma di vantaggio competitivo che non si compra in licenza e non si costruisce in un trimestre: si coltiva con disciplina, conversazione dopo conversazione, trasformando la complessità in una nuova, dinamica opportunità di evoluzione.