Oltre il ROI: impariamo a leggere i segnali giusti

Nel dibattito sul marketing, poche metriche hanno assunto un ruolo tanto centrale quanto il ROI (Return on Investment), l’indicatore che misura la redditività di un’iniziativa, cioè quanto rende rispetto al capitale impiegato. In termini manageriali, il ROI risponde alla domanda: per ogni euro investito, quanti ne sto guadagnando o perdendo?

Il ritorno sull’investimento è diventato il criterio dominante con cui valutare strategie, campagne e persino visioni di lungo periodo. Diversi analisti hanno però osservato con crescente preoccupazione una sorta di deriva culturale: l’idea che ciò che non è immediatamente misurabile o non porta immediato riscontro, non abbia valore. È una semplificazione pericolosa, che rischia di impoverire le attività di sviluppo di business e, conseguentemente, la competitività delle imprese.

Il mito del ROI immediato

Il ROI è uno strumento fondamentale, ma non può essere una bussola universale. Funziona bene quando si parla di attivazioni tattiche, di campagne performance driven, di progetti di breve periodo, ma diventa fuorviante quando viene applicato alla costruzione di un brand, una reputazione, fiducia o posizionamento. In questi ambiti, pretendere un ritorno immediato equivale a chiedere a un investimento strategico di comportarsi come una promozione tempificata.

Il problema non è la misurazione in sé (tutto può e deve essere misurato) bensì la sua interpretazione. Quando un’iniziativa non produce conversioni dirette, viene spesso archiviata come inefficiente o, quanto meno, non prioritaria. In realtà, potrebbe star generando segnali fondamentali che anticipano valore futuro. Confondere l’assenza di evidenza immediata con la mancanza di impatto è un errore tra i più diffusi.

I segnali che anticipano il valore

Esistono indicatori che raramente finiscono nei report ma che raccontano molto più del ROI. L’aumento delle ricerche di brand, il tempo di fruizione dei contenuti, la qualità e quantità delle conversazioni, il passaparola, il cambiamento del sentiment, la crescita di una community: sono i cosiddetti segnali deboli, deboli solo in apparenza, che rappresentano le fondamenta su cui costruire performance future.

Molti report mostrano come i brand percepiti come autorevoli riducano nel medio periodo il costo di acquisizione dei clienti e ciò accade perché il marketing ha svolto una funzione formativa, rassicurante e relazionale sul brand. Il cliente arriva alla decisione con una fiducia preesistente che nessuna campagna orientata al click può generare da sola.

Il dato, da solo, non racconta mai la verità

Il dato, da solo, non racconta mai la verità. È invece un frammento che acquista senso se inserito in un contesto. Il compito di chi guida non è di produrre dashboard più sofisticate, bensì di interpretare segnali, collegare fenomeni, trasformare dati in decisioni. Ci sono organizzazioni paralizzate da report impeccabili e altre, più efficaci, guidate da poche metriche ben definite e comprese. La differenza non sta nella quantità di dati, ma nella qualità delle domande. Chiedersi quanto ROI ha generato la campagna? è legittimo. Domandarsi che tipo di community stiamo costruendo? è indispensabile.

Il brand come asset cumulativo: il valore della leadership di pensiero

Il brand è un asset che, come tutte le risorse strategiche, produce valore in modo cumulativo. Ogni contenuto, interazione, presa di posizione contribuisce a rafforzare o indebolire questo patrimonio. Pretendere che ogni azione dimostri un ritorno significa negare la natura stessa delle attività rivolte al brand. Le aziende che performano meglio nel lungo periodo sono quelle che hanno investito con continuità nella propria identità, anche quando i benefici non sono immediatamente quantificabili. Queste hanno accettato una quota di incertezza, compensata da una visione chiara e da una disciplina strategica.

Attività come la produzione di contenuti editoriali, la partecipazione al dibattito pubblico, la presenza nei media o il posizionamento dei leader aziendali come voci autorevoli raramente generano lead tracciabili, eppure influenzano in modo decisivo le decisioni di acquisto. Quando un cliente sceglie a parità di offerta, spesso lo fa sulla base di percezioni costruite molto prima. Questo è il cosiddetto valore invisibile del marketing strategico. Invisibile ai modelli di attribuzione tradizionali, ma chiarissimo a chi osserva i comportamenti dei decisori. Ignorarlo significa rinunciare a una leva fondamentale.

A tal proposito, ci viene in soccorso il modello EKB (dal nome dei tre studiosi Engel, Kollat e Blackwell) che rappresenta un paradigma fondamentale per comprendere il comportamento del consumatore nel suo processo decisionale d’acquisto tipicamente composto da 5 fasi:

1. Riconoscimento del Problema: si riconosce un bisogno. Ad esempio: si intende cambiare il telefono sostituendolo con un modello più moderno
2. Ricerca di Informazioni: si cercano attivamente informazioni su prodotti e marche che possano risolvere il problema
3. Valutazione delle Alternative: si confrontano le opzioni basandosi su criteri quali prezzo, qualità, caratteristiche
4. Decisione di Acquisto: si sceglie un’alternativa e si decide dove, quando e come acquistare
5. Comportamento Post-Acquisto: si valuta la soddisfazione la quale influenzerà gli acquisti futuri del consumatore e delle persone con cui dialogherà

Capire il percorso completo dal cliente e impattare su ognuna delle 5 fasi è compito fondamentale del marketing.

Educare il management alla complessità: torniamo a leggere i segnali

Una delle sfide più rilevanti per il business di oggi è di tipo culturale. Occorre spingere il top management a una visione ampia del valore. Non tutto ciò che conta può essere misurato facilmente, ma tutto ciò che viene costruito con coerenza produce effetti misurabili nel tempo. Il marketing non è solo macchina di conversione, quanto piuttosto un sistema complesso di relazioni, percezioni e fiducia. Ridurlo a una formula matematica è semplice e rassicurante, ma miope. La maturità sta nel leggere i segnali giusti, anche quando non si traducono subito in numeri.

Il futuro appartiene alle organizzazioni capaci di bilanciare disciplina analitica e visione. Perché il valore, spesso, arriva prima come segnale e dopo come risultato.