Il canale ICT italiano lavora di più, gestisce progetti sempre più complessi, investe in competenze e certificazioni, ma la redditività non cresce di pari passo. È un paradosso che sta agitando il mercato dell’ICT in Italia e sta creando crescenti difficoltà per gli operatori del canale: da un lato un mercato digitale in espansione, dall’altro distributori, Managed service provider (MSP), Value added reseller (VAR) e system integrator alle prese con un’erosione costante dei margini operativi. Il fenomeno non è congiunturale ma strutturale: il vecchio modello di rivendita lineare sta esaurendo la propria capacità di produrre profitto.
Il mercato cresce, i margini restano fermi
Secondo l’Assintel Report 2025, il valore del mercato digitale italiano ha superato i 44 miliardi di euro, con una crescita del 4,5% sull’anno precedente. A trainare l’espansione è soprattutto il segmento Business, salito del 5,2%, mentre il comparto Consumer si è fermato a un più contenuto 1,3%, secondo i dati Anitec-Assinform.
Contribuiscono alla crescita anche i fondi del PNRR per la migrazione al cloud della Pubblica amministrazione, pari a 1,9 miliardi di euro, insieme alle risorse private messe in campo dagli istituti bancari nazionali.
Il dato aggregato nasconde però una spaccatura interna. L’hardware ristagna, con una crescita 2025 stimata allo 0,2% dopo un calo del 2,5% l’anno precedente; software, cybersecurity e big data & analytics corrono a doppia cifra nel CAGR triennale 2023-2026.
Per i partner di canale questa complessità non porta maggiore redditività: al contrario, secondo l’analisi di Channel Dynamics, la gestione di progetti frammentati accelera l’erosione dei margini.
Un’indagine Omdia su un campione di 25.000 partner a livello globale conferma il clima di incertezza: l’81% degli operatori prevede una crescita aziendale inferiore alla media dell’industria IT globale, stimata al 10,2% per il 2026.
La fine del resell lineare
La contrazione dei margini non nasce solo dalle tensioni congiunturali degli ultimi anni, tra inflazione, rincari energetici e tensioni sulle catene di fornitura, che pure hanno lasciato in eredità costi fissi più alti.
Secondo Omdia, il settore attraversa una transizione più profonda, definita “messy middle”: il passaggio dalla rivendita tradizionale di hardware e licenze a un’orchestrazione di servizi as-a-service e a consumo. Le tecnologie a crescita più rapida, a partire dall’intelligenza artificiale, riducono il bisogno di intermediazione commerciale classica: gli acquisti avvengono sempre più spesso direttamente sui marketplace degli hyperscaler.
È una transizione non lineare: i ricavi legati ai margini sul prodotto fisico si contraggono in fretta, mentre i nuovi flussi dei servizi ricorrenti richiedono anni di maturazione prima di generare profitto stabile.
Il modello Swallowing the Fish e la metodologia LAER
Per interpretare questa fase, la Technology Services Industry Association ha elaborato un modello che il settore chiama informalmente “Swallowing the Fish”, ingoiare il pesce. Il modello TSIA descrive l’andamento di ricavi e costi durante il passaggio da un modello transazionale a uno di abbonamento ricorrente.
Nella fase iniziale della migrazione il fatturato lordo si contrae, perché le transazioni una tantum vengono sostituite da canoni mensili dilazionati, mentre i costi operativi salgono per finanziare nuove competenze e strutture dedicate al successo del cliente. In questa fase centrale, il corpo del pesce nel grafico TSIA, i costi superano i ricavi e i margini si azzerano.
Per attraversare questa fase, TSIA propone la metodologia LAER, acronimo di Land, Adopt, Expand, Renew, che governa l’intero ciclo di vita del cliente oltre la vendita iniziale. I dati raccolti da TSIA (riportati a questo link) mostrano un impatto diretto sulla marginalità: chi monitora attivamente le metriche di adozione ed espansione registra un incremento medio dell’11% nella crescita dei ricavi da abbonamento; affidare ai Customer success manager la vendita incrementale porta un +10% nelle sottoscrizioni, e gli incentivi legati ai target di espansione aggiungono altri 14 punti percentuali di crescita.
Gli investimenti in piattaforme di formazione e supporto al canale, secondo una ricerca di Continu, restituiscono un ritorno che può superare il 600% su base biennale, con benefici diretti sui tempi di avvio operativo dei nuovi partner e sul costo di acquisizione di nuovi contatti commerciali.
La tempesta perfetta della redditività
Mentre il canale prova a riorganizzarsi, due pressioni convergono sui margini nello stesso momento.
La prima riguarda il costo e la disponibilità delle competenze. Nel 2026 il 70% delle aziende italiane segnala difficoltà a reperire personale qualificato: un dato ancora alto, anche se in calo rispetto al picco del 78% registrato nel 2025, secondo il report Talent Shortage 2026 di ManpowerGroup, condotto su oltre 39.000 datori di lavoro in 41 Paesi. Per colmare il divario, le aziende puntano soprattutto su upskilling e reskilling del personale interno, indicati dal 26% degli intervistati, seguiti da maggiore flessibilità di orari e sedi di lavoro, aumenti salariali, riportati dal 14% del campione, e investimenti in intelligenza artificiale e automazione, citati dal 12%: tutte voci che pesano sui costi operativi del canale.
La seconda pressione riguarda gli sconti. Secondo l’analisi di Channel Dynamics, una riduzione di prezzo del 2% concordata sul listino finale cancella il 17% del profitto netto per un partner che opera con un margine lordo del 12%; per un distributore con margine dell’8%, lo stesso sconto del 2% si traduce in una contrazione immediata del 25% dell’utile sulla transazione.
La voce del canale
Abbiamo chiesto agli operatori come si è arrivati a questo punto e come se ne esce. Andrea Pelizza, product manager di Campi, ha individuato una responsabilità che riguarda anche gli stessi operatori:
«Il Canale IT è arrivato a questo punto per una somma di fattori: la progressiva commoditizzazione dell›hardware, che ha eroso i margini di prodotto, la pressione competitiva di operatori online e grandi distributori capaci di comprimere i prezzi su scala, e un mercato dove il valore del servizio fatica a essere riconosciuto economicamente quanto il prodotto stesso. A questo si aggiunge la crescente complessità dei progetti, che richiede competenze sempre più verticali e costi di formazione e certificazione in continuo aumento, spesso non recuperati in fase di offerta. C’è però anche una responsabilità che ci riguarda da vicino: per anni il settore ha inseguito i volumi più che la redditività, abituando il cliente a considerare gratuite attività che hanno invece un costo reale. Per uscirne, in Campi Srl crediamo serva un cambio di prospettiva: smettere di vendere prodotti e iniziare a vendere competenze, consulenza e continuità di relazione. Significa selezionare clienti e progetti su cui investire, valorizzare i servizi continuativi rispetto alla pura rivendita, investire in formazione del team per offrire soluzioni difficilmente comparabili sul prezzo e far emergere il valore del lavoro che oggi spesso resta invisibile in fattura. La marginalità si recupera differenziandosi, diventando un partner strategico piuttosto che un semplice fornitore di soluzioni”.
Roberto Vicenzi, chief sales and marketing officer di MegaByte Sistemi Informatici, ha spostato l’accento sulla competizione tra operatori:
«Il problema non è che il Canale IT lavori di più e guadagni meno. Il vero problema è che molti operatori continuano a competere sugli stessi prodotti e sugli stessi clienti, in un mercato sempre più maturo e competitivo. Negli ultimi anni i costi sono cresciuti in modo significativo: competenze, certificazioni, sicurezza, compliance e gestione dei servizi richiedono investimenti continui. Parallelamente, il cliente è sempre più informato e orientato al confronto dei prezzi, con una conseguente pressione sui margini. Come se ne esce? Innanzitutto attraverso una strategia chiara: costruire partnership solide con distributori e vendor strategici, perché oggi il successo non si costruisce da soli ma all’interno di un ecosistema di valore. Un secondo elemento è la specializzazione: le aziende del Canale devono concentrarsi sulle attività nelle quali generano reale valore e, per il resto, creare alleanze con partner qualificati anziché sostenere investimenti interni poco sostenibili. Infine il mercato SMB rappresenta ancora una straordinaria opportunità: mentre molti grandi operatori si concentrano sulle grandi imprese, esistono migliaia di piccole e medie aziende che cercano un partner affidabile, vicino e competente. In MegaByte Sistemi abbiamo scelto di differenziarci portando ai clienti tre elementi che riteniamo fondamentali: qualità, innovazione e risparmio. Quando si riesce a coniugare questi fattori, il valore viene riconosciuto e la redditività torna a essere una conseguenza naturale del lavoro svolto».
Le direttrici del cambiamento
Le due testimonianze convergono con l’analisi dei dati: il modello di rivendita lineare, fondato su ricarichi percentuali e transazioni isolate, non basta più a garantire la sostenibilità economica del canale.
La prima riguarda l’abbandono della pura rivendita a favore di servizi professionali e di gestione continuativa: nelle piattaforme cloud più mature, l’effetto moltiplicatore dei servizi genera fino a sette dollari di ricavi professionali per ogni dollaro di tecnologia venduto.
La seconda riguarda il controllo di gestione delle trattative: flussi integrati tra ERP, CRM e sistemi CPQ per fissare prezzi minimi non negoziabili, evitando che sconti concessi sotto pressione erodano in modo permanente i margini.
La terza riguarda l’automazione interna, intelligenza artificiale compresa, applicata ai processi di onboarding, tracciamento e delivery dei servizi, per attenuare l’impatto della carenza di personale qualificato sulla capacità produttiva del canale.