Il Process redesign (o reengineering) e il Continuous improvement rappresentano due strategie distinte per rispondere al cambiamento continuo del mercato e delle esigenze aziendali. Il primo approccio implica una rottura con il passato e una revisione completa dei processi aziendali, mentre il secondo prevede un flusso costante di modifiche incrementali per mantenere l’allineamento agli obiettivi in continua evoluzione. Entrambe queste metodologie possono coesistere all’interno di un’organizzazione che cerca di bilanciare innovazione e stabilità.
Axiante, azienda che da oltre vent’anni supporta l’evoluzione digitale delle imprese, evidenzia l’applicabilità e le peculiarità di ciascun approccio.
Come spiega Romeo Scaccabarozzi, fondatore e CEO di Axiante, “Continuous improvement e Process redesign rappresentano due diverse modalità di guardare il mondo esterno: in un caso si osserva il contesto ogni giorno per comprendere cosa sta accadendo mentre con il secondo approccio si continua a operare secondo il percorso già tracciato fino a quando ci si accorge che i competitor o clienti oppure il mercato hanno preso una direzione diversa”.
Process redesign: efficacia o efficienza?
Il reengineering è una scelta consigliata in particolare quando l’azienda decide di entrare in nuovi mercati per i quali i processi esistenti non sono più idonei oppure quando un’organizzazione si rende conto di non aver tenuto il passo rispetto ai trend, alle aspettative dei clienti o all’innovazione tecnologica.
“Quando si tratta di realizzare qualcosa di nuovo – sottolinea Scaccabarozzi – l’efficacia diventa la prima priorità, con l’obiettivo di attrarre più clienti e migliorare la qualità dei prodotti o dei servizi offerti.”
In questi casi, coinvolgere il personale nel progetto è più semplice, poiché un’azienda in crescita e in linea con le richieste del mercato rappresenta una prospettiva attraente per i dipendenti, che vedono l’opportunità di sviluppo e di innovazione come uno stimolo positivo e una conferma della buona salute dell’organizzazione.
“Nei casi in cui il reengineering viene affrontato invece da un’azienda che deve recuperare il terreno perduto, il focus si sposta soprattutto sull’efficienza. Focus che porta inevitabilmente con sé la riduzione dei costi” osserva il CEO di Axiante.
In questo scenario, ridurre i costi può significare anche tagliare il personale, un aspetto che rende più difficile ottenere il coinvolgimento dei dipendenti, perché sono portati a percepirenel cambiamento dei processi una situazione di instabilità e rischio, indipendentemente dall’età
“Si tende infatti a pensare che il personale senior sia resistente alle novità. In realtà, la nostra esperienza sul campo dimostra che ogni lavoratore, indipendentemente dall’età, può essere attratto da un nuovo ruolo, nuove procedure e nuovi strumenti all’interno di un ambiente conosciuto e accogliere positivamente l’opportunità di cambiamento offerta dall’azienda. Peraltro, il personale più anziano è spesso consapevole di avere meno alternative professionali e, pertanto, tende a non sottovalutare l’importanza di adattarsi ai cambiamenti” aggiunge Scaccabarozzi.
La chiave del successo: pianificazione e coinvolgimento
Un elemento cruciale in un progetto di process redesign, secondo il CEO di Axiante, è, pertanto, fornire garanzie esplicite al personale, così da ridurre l’ansia legata a possibili ristrutturazioni erassicurazioni sul proprio futuro lavorativo. È altrettanto importante comunicare il motivo del cambiamento, come sarà attuato e come li coinvolgerà. Tutto ciò aiuterà i dipendenti a vedere le modifiche come la necessità di portare le performance aziendali a un nuovo livello e non come la risposta ad alcune loro mancanze personali.
Il successo di un progetto di Process redesign dipende molto anche dal tempo impiegato per l’esecuzione e dalla cura posta nella pianificazione.
“Un progetto di redesign dovrebbe durare al massimo un anno, poiché un cambiamento troppo lungo tende a disorientare e demotivare. L’approccio migliore è quello del ‘freeze’, che consiste nel congelare la situazione attuale, apportare i cambiamenti necessari e poi riconsolidare rapidamente il nuovo assetto. Se la situazione rimane ‘scongelata’ troppo a lungo, infatti, il rischio è che si crei confusione e disorganizzazione all’interno dell’azienda”.
La decisione se puntare su Continuous improvement o seguire la strada del Process redesign spetta ovviamente al top management ma il successo dipende dal coinvolgimento della base e quindi va pianificato bene. Queste due aspetti sembrano portare a un apparente paradosso temporale: se da un lato il processo di redesign deve essere rapido, dall’altro il coinvolgimento del personale richiede tempo.
“Per questo motivo – spiega Scaccabarozzi – il coinvolgimento del personale deve essere pianificato con cura prima di avviare il processo di cambiamento. La pianificazione deve partire con grande anticipo e durare più a lungo della fase esecutiva, che invece deve essere breve e mirata, ma ben pensata”.
Continuous improvement: preparare l’organizzazione al cambiamento continuo
Il Continuous improvement, invece, mette l’azienda nella condizione di avvantaggiarsi di un processo di miglioramento costante e di piccole revisioni che le permettono di rimanere sempre in linea con il mercato e i consumatori. Questa strategia deve contemporaneamente sviluppare nell’organizzazione una mentalità predisposta al cambiamento in modo che sia percepito in modo positivo anziché come una minaccia (cosa che porta a tensioni interne e conflitti).
“In entrambi gli approcci – aggiunge Scaccabarozzi – i numeri hanno sempre una loro validità oggettiva. Le imprese che adottano una strategia data-driven, misurando costantemente il progresso, riescono a capire dove sono, dove stanno andando e quanto sono vicine ai loro obiettivi e possono quindi decidere con dati oggettivi se è necessaria una completa riprogettazione o è sufficiente un’evoluzione”.
Inoltre, l’uso della tecnologia è fondamentale per monitorare non solo i cambiamenti in atto, ma anche gli effetti di lungo periodo, poiché alcuni risultati del cambiamento diventano evidenti solo col passare del tempo.
“La tecnologia – conclude Scaccabarozzi – è ciò che permette di mantenere un approccio analitico coerente, consentendo di misurare sia l’impatto immediato dei cambiamenti, sia i risultati che emergono nel tempo”.
Una complementarità necessaria
Process redesign e Continuous improvement non sono, dunque, strategie in conflitto, ma complementari.
Il Process redesign andrebbe perseguito per affrontare cambiamenti significativi che richiedono una revisione radicale ma, una volta concluso, deve essere seguito da un approccio di Continuous improvement per evitare nuovi ritardi e garantire l’adattamento continuo ai cambiamenti futuri.
Solo integrando entrambe le metodologie un’azienda può affrontare le sfide del mercato moderno, rimanendo agile e competitiva nel lungo periodo.