Come sostiene il guru del marketing Seth Godin, le grandi organizzazioni nascono, crescono e prosperano con uno scopo preciso: operare su una o più aree di mercato, ottimizzando il proprio business e producendo il massimo profitto. Sono quindi entità performanti soprattutto nelle condizioni del momento. Al loro interno le persone vengono assunte, gli investimenti effettuati, i sistemi di misurazione messi in opera, tutto finalizzato a massimizzare l’immediato (il giorno, il trimestre, l’anno, al massimo l’anno successivo). In poche parole: qui e ora.
Ad esempio, nel 1929 negli USA furono inviati 200 milioni di telegrammi. L’infrastruttura, la tecnologia, il personale, le sedi e il marketing di Western Union erano progettati per consegnare telegrammi con redditività per l’azienda e con efficienza e qualità per i clienti. Secondo tutti i parametri, il sistema funzionava brillantemente e non c’erano molti miglioramenti possibili. Poi però, purtroppo per Western Union, è arrivata FedEx, il fax, Internet, la mail e tante altre forme di comunicazione. Nel 2006, quando Western Union interruppe il servizio, i telegrammi inviati annualmente erano scesi a 20.000, il che non lo rendeva più sostenibile.
Quando qualcosa provoca un cambiamento profondo, un’organizzazione disegnata per uno specifico compito rischia di inciampare. Occorre allora un grande lavoro per adattarla alla nuova realtà. In una frase: l’efficienza di breve periodo raramente coincide con la resilienza a lungo termine.
Al giorno d’oggi non conviene più essere il principale veicolatore di telegrammi o produttore di macchine fax o di lettori di musicassette. Come negli sprint di ciclismo, spesso è chi arriva da dietro, il nuovo arrivato, a prendere il comando. Ciò che il newcomer deve fare è ottimizzarsi per la nuova realtà, saltando la parte più complessa e costosa: ristrutturare l’esistente.
Questo concetto può apparire ovvio, ma vale la pena ribadirlo e contestualizzarlo all’oggi. Se un tempo le trasformazioni di mercato richiedevano anni o decenni, adesso, soprattutto grazie alla tecnologia, queste possono avvenire molto più rapidamente. Le app, il cloud, le infinite risorse in rete hanno abbassato la soglia di ingresso per competere in una nicchia. E sarà sempre più così, in prospettiva, grazie all’AI che permetterà, in molti casi, di costruire rapidamente dei Minimum Viable Product (le versioni minime di prodotto con caratteristiche sufficienti per essere visionabili da potenziali clienti che esprimono feedback).
Sei piccolo o grande? Sei nuovo o vecchio?
Il ruolo del piccolo e del grande, del nuovo e del vecchio, dell’incumbent e del newcomer andranno sempre più a diversificarsi. Ecco un paio di spunti:
- Se siete una startup, un innovatore con un piccolo team e risorse limitate, dovrete trovare quel quid, l’agente del cambiamento capace di impattare i sistemi esistenti. Poi, quando questo cambiamento arriverà o maturerà, il business si giocherà secondo regole nuove e voi sarete avvantaggiati, mentre la concorrenza spererà nel ritorno di momenti più favorevoli oppure dovrà imbarcarsi in impegnativi processi di ristrutturazione
- Se invece fate parte di una grande organizzazione, magari dominante in un segmento, quando vedrete arrivare il cambiamento sarà già il momento di trovare nuove opportunità, piuttosto che attendere che la tempesta passi. Avrete probabilmente risorse (finanza, brand, persone, clienti) sufficienti per farlo. E sarà importante agire rapidamente. Perché raramente il futuro è un ritorno al passato.