Se c’è una parola chiave che può sintetizzare il percorso del management dei prossimi anni è riequilibrio: tra risultati di business e benessere umano, tra le promesse dell’AI e il crudo realismo dei processi aziendali, tra bisogno di velocità e la richiesta di dare senso alle molteplici attività.
Vi propongo quindi 4 tendenze chiave che stanno ridefinendo il management di oggi e di domani. Sono idee trasversali, già visibili nelle aziende più sensibili al cambiamento e corroborate da recenti ricerche.
1) Dall’uomo solo al comando al management aumentato dall’AI
Il 2025 è stato l’anno in cui l’AI generativa ha smesso di essere un’ipotesi e ha iniziato a incidere. La maggior parte dei knowledge worker la usano già, spesso senza attendere linee guida aziendali. Una volta c’era il BYOD (Bring Your Own Device), la gente, per comodità, usava il proprio smartphone per lavorare, facendo perdere all’IT il controllo dei dispositivi in uso. Adesso si parla di BYOAI (Bring Your Own AI) con un’adozione spontanea dell’AI che obbliga i manager a dover definire rapidamente governance, metriche e programmi di formazione per trasformare sperimentazioni individuali in veri vantaggi d’impresa.
La posta in gioco è duplice: produttività e qualità delle decisioni. Ma attenzione a due altre derive: automazione cieca dei processi senza ridisegnarli e proliferazione di strumenti non integrati. Le organizzazioni più efficaci non si limitano semplicisticamente a dare l’abbonamento a ChatGPT Pro a tutti, bensì riprogettano flussi, propongono prompt standard, misurano risultati, definiscono linee guida e criteri di sicurezza. Secondo il Work Trend Index Report di Microsoft, i leader concordano che l’AI sia un imperativo di business, ma molti non hanno ancora definito un percorso che porti dal beneficio individuale al valore a bilancio. Colmare questo gap è un compito dei leader, non del team IT o Digital.
2) Un patto tra performance umana e aziendale
Dopo il proliferare di modelli orientati all’efficienza, la prossima frontiera del management è l’integrazione tra risultati economici e valori umani. Il rapporto di Deloitte Global Human Capital Trends 2025 parla di tensioni da navigare e di un ruolo manageriale da ripensare. Guidare solo per il business è miope, guidare solo per le persone è insufficiente. Il leader efficace accetta questo paradosso e costruisce sistemi che consentono alle persone di dare il meglio mentre l’azienda compete con successo, con obiettivi che combinano metriche value (crescita, redditività, qualità) e human (energia, apprendimento, inclusione, sicurezza).
I manager non devono essere valutati solo per quanto fanno, ma anche e piuttosto per come fanno fare (coaching, feedback, capacità di abilitare). Nelle organizzazioni che coltivano sistematicamente la salute organizzativa (fiducia, chiarezza, responsabilità diffusa), la sua correlazione con performance superiori nel tempo è significativa. Qui la trasformazione non si progetta soltanto. Piuttosto, la si allena quotidianamente con rituali, dati e analisi.
3) Dalla struttura gerarchica al sistema adattivo: team di rete, decisioni distribuite
La volatilità dei mercati e la velocità tecnologica premiano modelli organizzativi piatti, permeabili e basati su responsabilità diffuse. L’unità operativa non è più il reparto, bensì i team mission-driven, corti nella catena decisionale e ricchi di competenze complementari. Il compito del management non è solo controllare ma soprattutto abilitare: definire scopi, rimuovere ostacoli, spostare talenti, costruire piattaforme, far scorrere l’informazione dove serve.
L’approccio distribuito e adattivo riduce i tempi di risposta, responsabilizza le persone e rende più robuste le scelte in condizioni d’incertezza. McKinsey sintetizza così il passaggio: le organizzazioni non più come macchine bensì come esseri viventi, dove il vantaggio competitivo si costruisce orchestrando autonomia locale e coerenza globale. L’AI spinge ulteriormente in questa direzione, perché la disponibilità pervasiva di informazioni in tempo reale rende antieconomica la micro-gestione. La qualità delle decisioni dipende dal portarle vicino a chi vede il problema, con dati condivisi e responsabilità esplicita.
4) Dall’organigramma ai mercati interni delle competenze
La quarta tendenza è lo spostamento dall’occupazione di ruoli all’allocazione dinamica di skill. In pratica: chi sa fare cosa conta più della sua posizione in organigramma. I leader HR parlano sempre più di architetture di competenze, iniziative di micro-apprendimento e talent marketplace che abbinano progetti e persone in modo fluido, includendo freelance e partner in logiche di ecosistema.
Questo risponde a due pressioni: lo squilibrio di competenze (soprattutto digitali) e la domanda di percorsi di crescita personalizzati. I dati più recenti mostrano che l’AI sta accelerando il reskilling, ma i manager devono dare forma a esperienze di apprendimento nel flusso del lavoro, con feedback e micro-missioni di alta praticità.
Per Gartner, il 2026 vedrà responsabili HR e manager a tutti i livelli impegnati a chiudere carenze di competenze e a gestire modalità di impiego ibride (interni + esterni) con processi integrati. Per Deloitte, il nodo è ottenere trazione tra scelte spesso in tensione (velocità contro equità, flessibilità contro coerenza) con sistemi che devono rendere semplice lo spostamento di competenze.
Perché questi 4 trend contano (e come agire da domani mattina)
Vi propongo alcuni spunti pratici per cominciare a frequentare da subito il nuovo modello di management:
- Trattare l’AI come infrastruttura manageriale, non come gadget. Una pratica concreta è il process mining con AI per individuare colli di bottiglia e ridefinire i flussi prima di automatizzarli. Poi si scelgono KPI di valore (esempio: lead time, first-time-right) e si collegano ai bonus di team. Le ricerche mostrano che l’adozione AI dal basso è già un fenomeno rilevante. La responsabilità dei leader è incanalarla e scalare ciò che funziona, evitando una shadow AI ingestibile
- Ripensare il ruolo del middle management. Non più cuscinetto tra direzione e operativi, bensì abilitatore di contesto: chiarisce priorità, alimenta sicurezza, cura i feedback. Gli strumenti? Obiettivi a doppia metrica (business + human), analisi e confronti regolari, incontri tra manager per condividere casi e script di coaching. Deloitte insiste: la leadership che ottiene performance sostenibili è quella che tiene insieme elementi in tensione tramite scelte esplicite e coerenti
- Spostare le decisioni dove sono le informazioni. Progettare flussi di dati e policy che consentano a team locali di muoversi entro confini chiari. Un principio semplice: va esplicitato chi decide e con quali soglie. Gli strumenti di analisi e osservabilità (product analytics, telemetria operativa, insight AI) sostituiscono report statici e consentono cicli di feedback brevi. McKinsey collega questa chiarezza di decisione alla salute organizzativa e, in ultima analisi, alla bontà e resilienza dei risultati
- Costruire mercati interni di skill. Mappare competenze critiche, creare job profile basati su skill, introdurre un marketplace HR interno per progetti e missioni, aprirlo, quando serve, a partner e freelance. Le funzioni HR passano dal riempire caselle al far circolare capacità. Con l’AI che automatizza compiti ripetitivi, cresce il valore delle soft skill: problem solving, comunicazione, pensiero critico
Come raccontare il cambiamento?
Si sa che il linguaggio del management è pieno di slogan. Per evitare l’ennesimo programma di trasformazione che si esaurisca in una sequenza di slide, è utile adottare 3 accorgimenti concreti:
- Far seguire le parole da fatti e rituali. Come si dice: diventare schiavi delle buone abitudini. Ad esempio, se diciamo che i feedback sono importanti, fissiamo momenti di confronto periodici con domande standard e un log condiviso
- Misurare pochi ma decisivi parametri: alcuni di business, altri umani. Poi renderli visibili a tutti
- Stabilire un tasso di innovazione e apprendimento, poi rispettarlo: tot esperimenti al trimestre, tot cancellazioni di processi o strumenti inutilizzati, tot ore di apprendimento e pratica su aree di competenza critiche
In sintesi, le nuove tendenze del management non devono essere mode effimere. Sono invece la risposta sistemica a 3 forze profonde:
- La pervasività dell’AI
- La necessità di un patto tra persone e impresa
- L’urgenza di sistemi organizzativi che apprendano più in fretta dei mercati
Chi saprà orchestrare questi elementi (tecnologia come leva, umanità come scopo, organizzazione come sistema adattivo) avrà più margine per costruire un vantaggio che resista ai trend di mercato.
Guidare solo per numeri è cieco. Guidare solo per persone è ingenuo. Il futuro appartiene a chi sa tenere insieme entrambe le cose, questa è la lezione che arriva dai report più autorevoli. Sta a noi trasformarla in buone pratiche quotidiane.