Leader efficace? Da decisore ad abilitatore!

Fino a ieri, fare il CEO significava saperne di più, decidere, parlare mentre altri ascoltavano. Un po’ come un sovrano. Quel modello ha funzionato finché i mercati cambiavano lentamente, l’esperienza era concentrata ai vertici e la gerarchia era in sintonia con il ritmo dell’attività aziendale.

Oggi non è più così. Le intuizioni più critiche, le informazioni strategiche, le idee di valore nascono là dove si interagisce con il mercato, dove emergono problemi e opportunità:

• Un bravo venditore percepisce le scelte dei clienti mesi prima che questi cambiamenti appaiano nelle trimestrali
• Gli ingegneri di prodotto scovano in anticipo limiti tecnologici che potrebbero ribaltare piani di sviluppo
• I team di assistenza clienti intercettano lamentele che segnalano turbolenze di mercato

Secondo un rapporto di Russell Reynolds Associates, le ipotesi su cui si reggeva il decision‑making gerarchico sono ormai saltate:

• L’informazione non è più scarsa. È sovrabbondante
• L’esperienza non è più concentrata. È diffusa tra funzioni, territori e livelli organizzativi
• Il cambiamento non si manifesta annualmente o stagionalmente. Può accadere a ogni ora, richiedendo risposte che le strutture tradizionali fanno fatica a garantire

Da sapere tutto ad abilitare tutti

Se un tempo si pensava che un manager potesse conoscere, decidere e vedere abbastanza lontano, questa concezione è oggi superata. I leader moderni si trovano davanti a una scelta di fondo: continuare a cercare tutte le risposte oppure far sì che ognuno contribuisca con il proprio pensiero. Perché delegare il potere decisionale non è solo una strategia. È diventato essenziale per trasformazioni rapide e sostenibili. Spesso le organizzazioni perdono opportunità semplicemente perché le decisioni impiegano troppo ad arrivare o restano bloccate. Un recente studio ha mostrato che un terzo dei leader teme che i concorrenti siano in grado di trasformarsi più rapidamente di loro.

Passare da decisore ad abilitatore è uno dei cambiamenti più difficili per un leader. Per chi ha costruito una carriera nel fornire le risposte, affidare ad altri la responsabilità di trovarle può essere fonte di disagio. Il nodo non è solo l’ego: è radicato in domande legate a identità e valore personale:

• Se non sei più tu che prendi le decisioni critiche, quale è la tua utilità?
• Se la base possiede competenze che una volta erano prerogativa del vertice, come si giustifica la leadership?

Sono interrogativi che toccano la rilevanza e il contributo individuale in un contesto aziendale e di mercato che evolve rapidamente.

Esiste anche il legittimo timore di perdere il controllo dell’azienda. Alcuni pensano che permettere decisioni distribuite generi caos, incoerenza e slittamenti rispetto alla strategia aziendale. Si immaginano scenari in cui il singolo collaboratore prenda decisioni che divergono dalle priorità dell’organizzazione. Resta diffusa l’associazione tra esperienza e gerarchia ed è difficile pensare che chi è più vicino all’azione comprenda il mercato meglio del vertice. Ma l’elemento più paralizzante è la paura degli errori: leader abituati ad affinare il giudizio per decenni possono preferire la certezza delle proprie decisioni, anche se lente, all’incertezza che deriva dal responsabilizzare gli altri.

Questo cambiamento comporta di ridefinire il valore personale del leader. Non basta cercare di avere tutte le risposte. Occorre invece far sì che altri possano trovarle. Non essere indispensabili, ma piuttosto rendere gli altri più capaci. Non più controllare ogni risultato, bensì creare le condizioni perché il successo si manifesti.

Il passaggio chiave: da decisore ad abilitatore

Per accelerare la trasformazione dei manager verso ruoli di abilitatori, vi propongo 4 cambiamenti chiave:

1. Ridefinire come operano i vertici. Ristrutturare il team direttivo non significa soltanto cambiare rapporti gerarchici, quanto ripensare la modalità operativa. I team tradizionali erano fatti di responsabili funzionali che si riunivano regolarmente, scambiavano aggiornamenti, negoziavano risorse. Oggi servono reti integrate che rispondano collettivamente a problemi interfunzionali. Questo pone una nuova sfida anche ai team HR che non sono più riempitori di caselle in organigramma bensì facilitatori di conoscenze (interne o esterne)
2. Individuare figure in grado di sviluppare le capacità altrui. Alcune organizzazioni premiano il risultato individuale più dell’intelligenza collettiva. Ma, per affrontare la trasformazione con efficacia, è necessario puntare su manager che sappiano rendere più performanti i team aziendali
3. Sviluppare capacità trasformazionali nei manager già presenti. Spesso in azienda ci sono persone con potenziale elevato pronte per un ruolo di abilitatore. Serve saperli e volerli riconoscere: sono leader che sanno ascoltare attivamente e concedere potere decisionale sia pur mantenendo responsabilità e guidando operativamente senza sconfinare nel micro-management
4. Mappare il flusso dell’informazione e la velocità decisionale. Molte aziende sono strutturate per la stabilità più che per la rapidità. Opinioni e informazioni critiche restano intrappolate in silos funzionali. Diventa vitale analizzare come l’informazione circoli nel sistema organizzativo, mappando i colli di bottiglia e garantendo che le decisioni avvengano al livello giusto, con le informazioni più appropriate e alla velocità necessaria.

Amplificare, non abdicare

Per i CEO, diventare orchestratori invece che controllori significa amplificare, non rinunciare. Significa creare condizioni per il successo, piuttosto che affidarsi unicamente al proprio sforzo. Le organizzazioni che padroneggiano una leadership distribuita prendono decisioni migliori e più rapidamente, perché informate da prospettive diverse e dati in tempo reale. Non reagiscono solo velocemente: anticipano il cambiamento, grazie al flusso delle intuizioni provenienti da ogni angolo dell’organizzazione.

Il passaggio da decisione centralizzata a distribuita non è soltanto un cambio di stile. Quando i leader si concentrano sul far emergere le capacità altrui anziché sul prendere tutte le decisioni da soli, la trasformazione accelera in modo organico. In mercati dove la rapidità di adattamento è un vantaggio competitivo, le organizzazioni che riescono a distribuire efficacemente intelligenza e autorità superano quelle che le concentrano in alto.

La domanda non è se ci si può permettere di cedere il controllo. È se ci si può permettere di non farlo.