Su tante cose Aristotele ci aveva visto giusto, come quando disse “In medio stat virtus”, la virtù sta nel mezzo, nell’equilibrio. è un approccio valido anche per il modello di lavoro delle aziende di oggi, impregnate ormai di una digitalizzazione capillare che dagli spazi aziendali si è estesa via via a uno smart working in alcuni casi totale. E, come prevedibile, dopo la necessità del lavoro totalmente da remoto, verificato nella sua fattibilità e produttività durante il periodo del Covid, ora alcune aziende stanno tornando indietro. Alcune addirittura chiedendo ai propri dipendenti una presenza pressoché totale in azienda, altre, più sensibili al tema della flessibilità operativa e visti i risultati positivi dimostrati negli ultimi anni, sviluppando un modello ibrido.
è proprio quest’ultimo a rappresentare la base per un nuovo sviluppo nei modelli organizzativi di lavoro. Con una declinazione interessante: accanto alla ricerca di una nuova flessibilità che supporti la creazione di vantaggio competitivo, le aziende più attente all’innovazione di business (e alla generazione di fatturato) cominciano a focalizzare sempre meglio il rapporto competenze-talenti, favorendo l’implementazione di un modello di lavoro ibrido in presenza-remoto in cui le persone riescono meglio a esprimere il proprio potenziale.
è infatti ormai acclarato come la presenza in azienda consenta una maggiore evoluzione dei modelli relazionali rispetto al lavoro da remoto che, pur svolto attraverso tecnologie evolute e performanti di collaboration e communication, non consente invece in modo compiuto. Si va quindi costruendo un modello ibrido che focalizza due ambiti complementari: da un lato la presenza aziendale “cementa” maggiormente una condivisione di cultura, di progetti, di allineamenti professionali che portano ad accelerare il lavoro di team tra le persone; dall’altro lo smart working da remoto focalizza al massimo la produttività, favorisce il fixing degli obiettivi, garantisce maggiore sicurezza nelle scadenze dei progetti e attraverso le tecnologie digitali favorisce una maggiore collaboration operativa sui progetti. E non per ultimo rappresenta un elemento attrattivo nei confronti di giovani talenti che ormai mettono al primo posto delle loro scelte lavorative proprio ambienti aziendali flessibili e orientati a favorire la loro crescita professionale. è su questa focalizzazione, cioè sulla ricerca, valorizzazione e conservazione dei talenti, che le aziende si giocano la partita dell’acquisizione di competenze di valore. Il ritorno a un controllo rigido di luoghi e orari sottolinea una volontà aziendale di governance che contiene in sé un messaggio di sfiducia nei confronti dei propri collaboratori e lascia poco spazio alla flessibilità organizzativa oggi necessaria nei nuovi modelli competitivi all’interno di una disruption diventata ormai sistemica.
E qui entra in gioco la tecnologia: “disegnare” correttamente un mix di risorse di lavoro in house-remote dipende esclusivamente dalla capacità delle persone, dai project leader/manager. Funzionalità evolute di workflow management, tool di collaboration e communication smart con all’interno integrate funzioni di autonomous analytics e di AI per guidare l’operatività in rapporto agli obiettivi di progetto e di business sono disponibili ormai su numerose piattaforme. E senza scomodare troppo metodologie articolate che nel corso dei decenni sono diventate ormai un riferimento, anche in modo parziale, per introdurre flessibilità nei gruppi di lavoro aziendali, come ad esempio la metodologia Agile, è proprio avendo presente come disegnare correttamente processi, relazioni, step di verifica intermedi, coordinamento nell’avanzamento progettuale che questi strumenti danno il loro meglio. A partire dalla semplice conference call fino ai tool di collaboration più evoluti di project management condivisi.
Punti fermi da non dimenticare
Naturalmente vi sono alcuni punti fermi per consentire a questi modelli ibridi di essere efficaci e dare alle persone la possibilità di una massima efficienza, efficacia e soddisfazione. Tra questi non va dimenticato il bilanciamento corretto tra le parti in office-remoto, dove, come si accennava prima, vanno focalizzati elementi di valore collaborativo e di condivisione di modelli legati alla cultura dell’innovazione presente in azienda, sfruttando occasioni di check sull’avanzamento progettuale come momenti di formazione legata alle modalità con cui si vuole che le persone collaborino e operino in funzione dell’obiettivo finale. Ma anche sulle singole persone che lavorano da remoto all’interno di questo modello ibrido servirà avere chiari modelli di flessibilità sostenibili, applicabili ai diversi team e ai diversi ruoli professionali, stabilire Kpi chiari, valorizzare una cultura della responsabilità rispetto agli obiettivi e promuovere con decisione la diffusione e l’utilizzo delle tecnologie digitali, sempre più a base AI, per automatizzare e migliorare di continuo sia gli aspetti ripetitivi del lavoro, sia i task di elevato valore contenutistico e business critical. Funzionalità, queste legate all’AI, che nell’utilizzo quotidiano delle persone che compongono i gruppi di lavoro ibridi, vanno a migliorare di continuo e in modo graduale l’efficienza dei processi legati all’innovazione.
è chiaro che esistono numerose singole attività e funzioni finalizzate alla maggiore efficienza, soddisfazione della singola persona e del team di lavoro, maggiore coinvolgimento e miglioramento continuo dei flussi informativi; tuttavia la parte primaria di questa organizzazione di un lavoro ibrido sta proprio in quanto finora detto: realizzare un disegno organico in grado di garantire il bilanciamento in-office/remoto su cui sviluppare modelli collaborativi e agili che garantiscano la flessibilità del processo e l’agilità e soddisfazione delle persone che vi collaborano.
Crescita importante e mercato in cambiamento
Definire i confini del mercato dello Unified collaboration and communication non è cosa semplice. è un ambito molto vasto, per cui, a seconda di cosa si consideri, gli studi divergono molto tra di loro in termini di numeri. La società di analisi di mercato indiana Mordor Intelligence, che sta monitorando questo comparto su uno spettro temporale che va dal 2020 fino al 2031, stima numeri importanti di crescita, con un tasso medio di aumento annuale previsto 2026-2031 del 26,97%. Nel 2025 il mercato mondiale stimato ammontava a 168,79 miliardi di dollari; quest’anno si prevede una cifra di 236,21 miliardi di dollari e per il 2031 la stima arriva a 779,47 miliardi di dollari. Comprende una segmentazione dell’UCC per modelli di deployment (on premise e cloud), componenti (voice/ip, telefonia, video conferenza, software di collaboration) e dimensione di impresa. Si assiste a una rapida trasformazione del contesto tecnologico e dei conseguenti investimenti, passando da un utilizzo basato sui tradizionali Pbx (centralini telefonici voip che integrano app per telefonia mobile, Web conference, live chat e tool per il telelavoro in genere) a piattaforme cloud che supportano modelli di hybrid workplace (i dati della ricerca indicano che il deployment in cloud di questi sistemi Ucaas – Unified Communication as a service – pesa ormai per il 71,23% nel 2025).
L’utilizzo di queste piattaforme va diffondendosi in quanto si tratta di ambienti integrati che favoriscono un “meta disegno” dei flussi di lavoro che consente una governance semplificata e riduce la complessità pregressa nella gestione delle licenze per i singoli tool.
Ciò su cui i vendor oggi stanno focalizzando il loro business e l’attività di consulenza presso le aziende, riguarda la messa a punto di workflow sempre più coerenti (rispetto ai processi orizzontali e verticali dell’azienda) ed efficienti (in termini di costi e tempi) sia dei gruppi in office sia per quelli da remoto. Anche l’integrazione di sempre più evolute funzionalità di intelligenza artificiale generativa per automatizzare le attività di collaboration e teamwork è oggi al centro della scelta di queste piattaforme, nelle quali questi agenti smart intervengono sia nel miglioramento delle attività ripetitive sia, attraverso il loro apprendimento continuo, sulle attività a maggior valore basate sull’analisi continua dei dati.
